By Amy Edmondson
نوشته: امی ادموندسون
ترجمه: دکتر اسماعیل مردانی گیوی
بسیاری از مدیران بر این باورند كه اجرای بی‌وقفه (تولید و عرضه كارامد، به‌موقع و هماهنگ كالاها یا خدمات) مسیری مطمئن برای جلب رضایت مشتری و نتایج مثبت مالی است. اما به‌نظر ادموندسون، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، در اقتصاد دانش‌پایه، این نگرش افسانه‌ای بیش نیست. او به جنرال‌موتورز اشاره می‌كند كه سالیان سال، پایبند قابلیت توسعه‌یافته خود در كنترل متمركز و اجرای كارامد بود، اما به‌تدریج بازارش را از دست داد تا این‌كه در سال 2007 زیانی برابر 7/38 میلیارد دلار را گزارش كرد. نتیجه چنین مدل عملكردی مبتنی بر كارامدی، بی‌تفاوتی بیش از پیش كاركنان نسبت به ارائه ایده‌هایی نو یا پرسش‌ها و دغدغه‌هاست. ارزش‌نهادن فقط بر انجام درست كارها در بار اول، سازمان‌ها را از ریسك‌پذیری لازم برای بهبود و تعالی بازمی‌دارد.
برعكس، شركت‌هایی كه به اجرا به‌مثابه یادگیری اهمیت می‌دهند، بر چگونگی اجرای فرایند چندان تمركز نمی‌كنند بلكه به نحوه تكامل فرایندها می‌اندیشند. برای مثال، جنرال‌الكتریك از سال 1980 به بازآفرینی خود در همه زمینه‌ها، از انرژی باد گرفته تا لوازم تشخیص پزشكی، پرداخت و از 5/22میلیارد دلار سود در سال 2007 بهره‌مند شد.
سازمان‌هایی كه اجرا را به‌مثابه یادگیری می‌پرورانند، امنیت روانی برای كاركنان خود به‌ارمغان می‌آورند. در این سازمان‌ها هیچ‌كس به‌خاطر پرسیدن، كمك‌خواستن یا اشتباه‌كردن تنبیه نمی‌شود. این شركت‌ها چهار رویكرد متفاوت به كار جاری خود دارند: از بهترین دانش در دسترس (كه یك هدف متحرك است) برای اطلاع‌رسانی درباره طراحی راهنمای ویژه فرایند بهره می‌برند؛ همكاری كاركنان را با در اختیار قرار دادن اطلاعات، در هر زمان و مكانی كه نیاز باشد، تشویق می‌كنند؛ و مرتب داده‌های فرایندها را برای درك چگونگی انجام واقعی كار جمع‌آوری می‌كنند. تركیب این اقدامات، پایه‌های زیرساخت یادگیری را شكل می‌دهند. زیرساختی كه یادگیری مداوم را به بخشی همیشگی از كسب‌وكار تبدیل می‌كند.