By Darrell Rigby/ Jeff Sutherland/ Andy Noble
نوشته: دارل ریگبی، جف ساترلند و اندی نوبل
ترجمه: رضا پاینده
تیم‌‌های چابک نوآوری اگر به‌درستی پیاده‌سازی شوند، نسبت به رویکردهای سنتی، روحیه و بهره‌وری بالاتری دارند، خیلی سریع‌‌تر وارد بازار می‌‌شوند، کیفیت بهتری دارند و ریسک را کاهش می‌‌دهند. چه می‌‌شود اگر شرکتی چندین تیم چابک، برای نمونه، صد یا هزار تیم، در سازمان خود ایجاد کند؟ آیا ممکن است همه بخش‌‌های کسب‌‌و‌‌کار یاد بگیرند به این شیوه عمل کنند؟
اما به‌‌عنوان یک چشم‌‌انداز جذاب، تبدیل آن به واقعیت می‌‌تواند چالش‌‌برانگیز باشد. شرکت‌‌ها اغلب تلاش می‌‌کنند بدانند کدام کارکردها باید به تیم‌‌های چابک چند‌‌رشته‌‌ای تبدیل شوند و کدام‌ها نشوند. این غیرمعمول نیست که صدها تیم چابک جدید در سازمان ایجاد شود و همه در بوروکراسی آهسته شرکت گرفتار شوند.
نویسندگان که گسترش چابکی را در صدها شرکت بررسی کرده‌‌اند، آن‌‌چه را که در مورد چگونگی انجام آن به‌‌طور موثر آموخته‌‌اند به‌اشتراک می‌‌گذارند. رهبران خود باید روش‌‌های چابکی را به‌‌کار گیرند و فرصت‌‌ها را گونه‌‌بندی کنند تا اولویت‌‌ها مشخص شود و مسیر به گام‌‌های کوچکی تبدیل شود. جریان کاری باید ماژول‌‌بندی شود و دائم هماهنگ شود. کارکردهای شرکت که در تیم‌‌های چابک حضور ندارند باید یاد بگیرند با ارزش‌‌های چابکی کار کنند. فرایند بودجه‌‌بندی سالانه باید با رویکرد سرمایه‌‌گذاری جسورانه تکمیل شود.