By Alison Beard
نوشته: آلیسون بیرد
ترجمه: کیوان سلطانی
پنج مدیر توضیح می‌دهند که چگونه درک انواع شخصیت‌ها به آن‌ها کمک کرده رهبران بهتری باشند.
آدام مالاموت مدیر ارشد تجربه مشتری در شرکت ماریوت
دو سال پیش، زمانی که مدیر ارشد نخبگان در شرکت ماریوت بودم، مسئولیت کارامد و نوین ساختن قابلیت‌های یادگیری و توسعه سازمان به من محول شد. تیم جدیدی گرد هم آوردم و قبل از شروع این سفر، قصد داشتم مطمئن شوم همه اعضای تیم دارای درک درستی نسبت به یک‌دیگر، نقش‌ها و مسئولیت‌ها و اهداف راهبردیمان هستند. از چارچوب سبک شخصیتی استفاده کردیم تا نه‌تنها به قوت‌ها و ضعف‌ها خود پی ببریم و دریابیم چگونه می‌توانیم با اثربخشی بیش‌تری باهم کار کنیم، بلکه زمینه‌هایی را شناسایی کنیم که لازم بود تیم در آن‌ها بزرگ‌تر شود و درک واقع‌بینانه‌ای داشته باشیم از آن‌چه می‌توانستیم در سال‌های اول و دوم فعالیت‌مان به‌دست آوریم.
به‌عنوان یکی از قدم‌های اولیه در فرایند برنامه‌ریزی راهبردی، هر کس شرح کار مربوط به خود و تیم خود را مورد بررسی قرار داد و نسبت به انتخاب و به‌کارگیری نیروهای مناسب‌تر اقدام کردیم. برای مثال، گروهی که روی طراحی و توسعه محتوای یادگیری و رویکردهای ارائه محتوا کار می‌کرد تا حد زیادی از محافظت‌کننده‌‌ها و پیش‌برنده‌‌ها تشکیل شده بود. آن‌ها به نیرویی نیاز داشتند تا از موضع خلاقانه‌شان به سمت جلو سوق داده شوند. به همین خاطر، یک شخصیت پیش‌رونده به آن‌ها اضافه کردیم تا رهبری بخشی از تیم را به‌عهده گیرد. در همین راستا، به اعضای گروهی که مسئولیت فرایند پیچیده و مشترک ساماندهی و یک‌پارچه‌سازی خدمات یادگیری و ارائه محتوا را به‌عهده داشت تعدادی محافظت‌کننده و تلفیق‌کننده اضافه کردم. خود من هم به‌عنوان یک پیش‌رونده و پیش‌برنده به این نوع شخصیت‌ها در کنار خودم نیاز دارم.