نوشته: رامان كاسدوس- ماسانل و جون ريكارت
بيش‌تر مديران اعتقاد دارند رقابت بر مبناي مدل‌هاي كسب‌وكار براي موفقيت حياتي است، اما تعداد كمي از آن‌ها مي‌دانند چگونه اين كار را انجام دهند. مطالعات نويسندگان مقاله نشان مي‌دهد يك اشتباه رايج، تمركز سفت‌وسخت شركت بر ايجاد مدل‌هاي نوآورانه و ارزيابي قابليت آن‌ها به‌صورت مستقل (همانند مهندساني كه فناوري‌ها و محصولات جديد را آزمايش مي‌كنند) است. اما موفقيت يا شكست مدل كسب‌وكاري يك شركت بستگي زيادي به نحوه تعامل آن با ساير بازيگران صنعت دارد. (اگر شركتي به‌اندازه كافي خوش‌شانس باشد و يكه‌تاز بازار، كم‌وبيش هر مدل كسب‌وكاري به‌خوبي عمل مي‌كنند.) چون شركت‌ها بدون توجه به رقابت اين مدل‌ها را مي‌سازند، عموما مدل‌هاي كسب‌وكاري محكوم به شكستي را به‌كار مي‌گيرند.
به‌علاوه، بيش‌تر شركت‌ها عناصر پوياي مدل‌هاي كسب‌وكاري را ناديده مي‌گيرند و تعداد كمي از آن‌ها مي‌توانند مدل‌هاي كسب‌وكاري به‌شدت برنده (مشابه مدل‌هاي شركت‌هاي بزرگ شبكه‌اي و با فناوري بالا مانند مايكروسافت، اي‌بِي، فيس‌بوك) طراحي كنند. مدل كسب‌وكاري خوب، در گذر زمان، چرخه‌هاي مثبتي ايجاد مي‌كند كه موجب مزيت‌هاي رقابتي مي‌شوند.
شركت‌هاي هوشمند مي‌دانند چگونه چرخه‌هاي مثبت خود را تقويت كنند، رقباي خود را تضعيف كنند و حتا از آن‌ها براي تبديل نقاط قوت رقبا به نقاط ضعف بهره گيرند.