لآیا شرکت شما در کانون شبکه‌ای از شرکا قرار دارد که هیچ کدام از آن‌ها با هم تعاملی ندارند؟ اگر این‌طور است برای انجام نوآوری‌های بنیادین در جایگاه مناسبی قرار دارید، اما اگر مشکلی هم پیش آید، خودتان تنها هستید که باید آن را حل کنید. یا این‌که شما بخشی از یک شبکه از متحدان باهم مرتبط را تشکیل می‌دهید؟ در این حالت نسبت به ایجاد نوآوری محدود هستید، اما احتمالا در مواقع بحران کم‌تر تنها می‌مانید.
در طول دوازده سال پژوهش، ما آموخته‌ایم کدام یک از انواع شبکه‌ها برای کدام یک از انواع شرکت‌ها مناسب هستند و شما چگونه می‌توانید شبکه‌ای در خور استراتژی‌ها، جایگاه و محیط کسب‌وکار خود ایجاد کنید.
ائتلاف‌های سونی و سامسونگ را با مجاري فروش و شرکای تحقیق‌وتوسعه‌شان از سال 2008 تا 2011 در نظر گیرید. سامسونگ در کانون شبکه قرار دارد، جایگاهی که می‌تواند در آن دیدگاه‌های شرکای متعددی مانند دریم‌وُرک و کِی.تی را با هم ترکیب کند: دو شرکتی که با فناوری سه‌بعدی کارهای جالبی انجام می‌دهند، اما عموما با هم کار نمی‌کنند. مانند اَپل که آیفون را بعد از جمع‌آوری ایده‌های مختلف از موتورلا و شرکای متعدد ابداع کرد، سامسونگ هم برای نگاه به آینده و خلق یک محصول غیرمنتظره، مثل یک دستگاه کوچک دستی برای دیدن فیلم‌های سه‌بعدی بدون عینک، در جایگاه مناسبی قرار دارد. (گوشی‌های گالکسی این شرکت دارای امکاناتی پیشرفته مانند ردیابی چشم و بدن فرد است). اما امکان دارد ریسک انزوایی را متحمل شود که بویینگ (دیگر شرکت با موقعیت کانونی در شبکه خود) تجربه کرد. شبکه بویینگ فاقد شرکایی یک‌پارچه برای مقابله با مشکلات تولید هواپیمای جدید دریم‌لاینر787 و جلوگیری از تاخیر در راه‌اندازی محصول بود.
[1] هنریک گریو استاد و اندرو شیپ‌لوف، استادیار دانشگاه آنساد هستند. تیموتی راولی، استادیار دانشگاه تورنتو است.