تا بیست سال پیش، سامسونگ‌الکترونیکس کره‌جنوبی، برای شرکت‌های دیگر قطعات الکترونیک ارزان و تقلیدی تولید می‌کرد. از نظر رهبران آن، سرعت، حجم تولید و اتکاپذیری از هر چیز دیگری باارزش‌تر بودند. معدود طراحان شرکت در واحدهای مهندسی و «محصول جدید» پراکنده بودند و در شرکتی که تاکید بر کارایی و دقت مهندسی بود، طراحان از جایگاه و نفوذ اندکی برخوردار بودند.
از این رو، در سال 1996، لین کانهی، رییس گروه سامسونگ که از نبود نوآوری در شرکت سرخورده بود به این نتیجه رسید که سامسونگ برای تبدیل‌شدن به شناسه‌ای برتر، نیازمند تخصص در طراحی است. به باور او این تخصص به «میدان نهایی رقابت جهانی در قرن 21» بدل می‌شد. اما چرخش به سوی یک فرهنگ نوآوری‌محور بدون از دست دادن مزیت مهندسی، امر ساده‌ای نیست. این کار مستلزم مدیریت انواع تنش‌های واقعی است.
ردپای موفقیت سامسونگ در ایجاد این چرخش را می‌توان در یک تصمیم منفرد یافت: ایجاد شایستگی طراحی در درون سازمان به جای واردات آن. نویسندگان شرح می‌دهند که شرکت چگونه موفق به ایجاد گروهی متعهد و خلاق از طراحان شد که توانستند بر مقاومت داخلی از طریق به‌کارگیری ابزارهای مشابه آن‌چه در تعقیب نوآوری به‌کار می‌گیرند (هم‌دلی، تجسم و آزمایش در بازار) فائق آیند.