By JosephL.Bower/ Clark G. Gilbert
نوشته: جوزف بائر و کلارک گيلبرت
ترجمه: پرستو معين الدينی
دیر زمانی است که مدیران ارشد از گسستگی میان برنامه و استراتژی‌های طراحی‌شده با رفتار واقعی مدیران شرکت‌هایشان ناخشنود هستند. این مقاله در بررسی ریشه‌ای این معضل نشان می‌دهد هر بار که مدیری در خصوص تخصیص منابع تصمیم می‌گیرد، تصمیم وی هم‌سویی شرکت با استراتژی اعلام‌شده را کم‌تر یا بیش‌تر می‌کند.
داستان مشهور خروج اینتل از کار تولید حافظه رایانه این نکته را به‌خوبی نشان می‌دهد. در جلسه بحث در خصوص کسب‌وکارهایی که اینتل باید در آن‌ها فعال باشد، اندی گروو از گوردون مور پرسید، اگر اینتل شرکتی بود که آن را تازه تملك کرده بودند، چه می‌کردند. هنگامی که مور پاسخ داد، «خروج از کسب‌وکار تولید حافظه» آن‌ها تصمیم گرفتند همان کار را انجام دهند. بررسی‌ها نشان داد در آن زمان درآمد اینتل از تولید حافظه تنها چهار درصد کل فروش بوده است. در واقع مدیران سطوح پایین اینتل پیش از آن کسب‌وکار تولید حافظه را رها کرده بودند. اما اینتل دو کار را انجام نداده بود: نخست متوقف‌کردن جریان وجوه تحقیق‌وتوسعه در زمینه تولید حافظه رایانه (که کماکان یک‌سوم کل هزینه‌های تحقیقاتی شرکت را تشکیل می‌داد) و دیگر اعلام عمومی آن‌که شرکت از این کسب‌وکار خارج شده است.
از آن‌جا که مدیران عملیاتی و مدیران بخش‌ها (و نیز مشتریان و بازارهای سرمایه) چنین تاثیر شگرفی بر تحقق استراتژی شرکت دارند، مدیران ارشد باید کم‌تر بر استراتژی رسمی شرکت متمرکز شده، بیش‌تر به فرایندهای تخصیص منابع شرکت توجه داشته باشند. مدیران ارشد باید از سابقه افرادی که وظیفه تخصیص منابع با آن‌هاست آگاه بوده، موضوعات استراتژیک پیش رو را بشناسند؛ برای ایجاد همکاری‌های میان‌بخشی به مدیران عملیاتی متکی باشند؛ با توجه به دورنمای فعالیت‌های شرکت چارچوبی را برای تصمیمات مربوط به منابع مشخص دارند (به‌ویژه برای مواردی که مقادیر هنگفت پول و شرایط عدم‌اطمینان شدید حکم‌فرماست) و زمینه جدیدی را فراهم آورند تا هرگاه نیاز بود مدیران راس سازمان بتوانند مسیر معمول تخصیص منابع را كنار بزنند.