By W. Chan Kim/ Renee Mauborgne
نوشته: چان كيم و رنه مابورن
ترجمه: دکتر پرستو معين الدينی
مديران سازمان‌ها كار توسعه استراتژي‌هايشان را کم‌وبیش همواره با تجزيه‌وتحليل صنعت يا شرايط محيطي كه در آن فعال هستند و ارزيابي نقاط قوت و ضعف بازیگران رقیب آغاز مي‌كنند. پس از آن تلاش مي‌كنند موقعيت استراتژيك متمایزی براي سازمانشان رقم زنند كه در آن بتوانند با ايجاد مزيت رقابتي براي خود از رقبا پيشي گيرند. منطق بنیادین اين رويكرد آن است كه گزينه‌هاي استراتژيك يك شركت توسط محيط آن محدود مي‌شود. در اين رويكرد ساختارپذیر، ساختار است كه استراتژي را شكل مي‌دهد.
اما آن‌گونه كه كيم و مابورن، نگارندگان كتاب استراتژي اقيانوس آبي، اشاره مي‌كنند، تاريخ كسب‌و‌كار موارد بسياري را سراغ دارد كه استراتژي ساختار را شكل داده است (مدل «تي» فورد و «وي» نينتدو از اين جمله هستند). طي پانزده سال گذشته، نويسندگان مقاله، اين رويكرد ساختارپرداز را در قالب استراتژي اقيانوس آبي توسعه داده‌اند كه بازتابي از اين واقعيت است كه عملكرد يك شركت لزوما توسط محيط رقابتي صنعت تعيين نمي‌شود. آن‌ها در اين مقاله تفاوت‌‌هاي كليدي ميان این دو رويكرد را شرح داده، شرايط مناسب به‌كارگيري هر يك از اين دو رويكرد را توصيف كرده و مواردي از استراتژي‌هاي اقيانوس آبي را به بحث مي‌گذراند. نويسندگان مقاله از مشاهدات خود نتيجه مي‌گيرند، اغلب كسب‌و‌كارهاي بزرگ و چندپیشه لازم است فرا گيرند چگونه هر دوي اين رويكردها را بسته به نيازهاي استراتژيك واحدهاي مختلف كسب‌و‌كاري خود به‌كار برند