به‌كرات مدیران ارشد در چهار تله رفتاری گرفتار می‌شوند که تغییرات سازمانی را بی‌نتیجه مي‌سازند. تشخیص و تغییر این رفتارها مشکل است، چون آن‌ها از خویشتن مدیران حفاظت کرده و از اضطراب آنان جلوگیری می‌کنند. اما مدیران می‌توانند بر آن‌ها غلبه کنند.

اول این‌که مدیران در تعيين توقعات مناسب دچار خطا می‌شوند. وقتی آن‌ها در مورد تغییرات مهم در جهت‌گیری‌ها یا در مورد اهداف جدید اطلاع رسانی می‌کنند، طرح‌های شفاف یا افراد پاسخگو در این زمینه را مشخص نمی‌کنند. دوم، آن‌ها زیردستانشان را از پیگیری اهداف کلی معاف می‌کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند مشغول واحدهای خودشان باشند. سوم، مدیران اصولا با متخصصین داخلی و مشاورین بيروني در توافق با یک قرارداد ناقص تبانی می‌کنند: متخصصین برای تحویل یا اجرای یک «محصول» توافق می‌کنند (برای مثال، یک سیستم جدید) اما دستاوردهای قابل‌اندازه‌گیری به‌عنوان جزئی از قرارداد در نظر گرفته نمی‌شود. چهارم، مدیران تا زمانی که دستیارانشان به‌طور کامل آماده شوند صبر می‌کنند. بعد از فراخواندن کارکنان برای انجام اصلاحات مورد نیاز، آن‌ها پاسخ را می‌پذیرند «بله اما اول ما باید...» و پایان جمله: «افرادمان را آموزش دهیم، گروه‌های کانون ترتیب دهیم. شش‌سیگما اجرا کنیم و غیره.»

بهترین راه برای مواجهه با این تله‌ها هدایت تجربه‌كردن‌هاي شخصی کوچکي است که به‌سرعت منجر به نتایج ملموس می‌شوند، ریسک کمی ‌برای شکست دارند و به‌اندازه‌ای چارچوب دارند که رابطه واضحی را بین آزمایش و نتیجه آن نشان مي‌دهند. برای مثال، یک کارخانه آهن مشکلات مربوط به کیفیت محصول را با هدف‌گذاری روی پنج حوزه قابل‌بهبود، تعیین اهداف روشن و قابل‌اندازه‌گیری برای هرکدام و مشخص‌کردن سرپرستان هر تیم به‌عنوان فرد پاسخگو در مورد نتایج، مورد توجه قرار داد. همه پنج تجربه موفقیت‌آمیز بودند و به سایر بخش‌های کارخانه نیز گسترش یافتند. مشکلات کیفی در طی صد روز کم شد و به‌طور کامل در چند ماه بعد حذف شد.