By Rich teerlink

اكنون زماني كه ريچ تيرلينك(Rich Teerlink) رييس هيأت مديره و مديرعامل بازنشسته هارلي ديويدسون (Harley- Davidson) در سال 1987، مدير بخش موتورسيكلت شد، كار دشوار نجات شركت به اتمام رسيده بود. شركت به تازگي هفت سال دشوار و بحراني را پشت سرگذاشته و وارد مسيري ثابت به سمت رشد شده بود. تيرلينك با شناخت تغييرات عميق محيط، به فوريت ضرورت نوع جديدي از رهبري را كه كاملاً با مدل امر و نهيي (مدلي كه شركت را در طي فرآيند تحول به پيش برده بود) تفاوت داشت، را احساس كرد. آنچه كه در آن وقت براي شركت ضرورت يافته بود، رهبريتي بود كه كاركنان را به قدم گذاشتن در عرصه اي جديد ترغيب كند. محيطي كه، هم كاركنان وابسته به اتحاديه و هم حقوق بگيران به انجام بهتر وظايف راغب تر باشند. محيطي كه آن ها دغدغه شركت را در سطح فردي داشته و با يكديگر براي بهبود عملكرد انفرادي و جمعي تلاش كنند. در اين مقاله، تيرلينك در مورد ميزان دشواري انجام اين چرخش سخن مي گويد. حتي اگر شما هم، همانند وي، راغب به تسهيم قدرت باشيد تا اعمال آن، باز هم اجتناب از رويكرد بالا- پايين برايتان بسيار دشوار خواهد بود. به طور مثال، در طرحي براي بهبود عمليات، تيرلينك به اين نتيجه رسيده بود كه يك برنامه خاص مي تواند باعث انگيزش همه كاركنان، مشتريان و ذينفعان شود. اين برنامه كه تشريك منافع ناميده شد، مي توانست هريك از كاركنان را در موقعيت هاي مالي شركت سهيم سازد. اما مشكل چه بود؟ همانطوريكه لي اوزلي Lee Ozley)(مشاور بعدي تيرلينك) تشخيص داد، اين برنامه چيزي بيش از يك ابتكار ايجاد شده و تحميلي از راس شركت نبود. ريچ تيرلينك در دوران مديريت خود، برنامه هاي متعددي را كه با هدف برانگيختن ايده ها، شور و اشتياق، دقت و توجه و بينش كاركنان به اجرا درآورد. اين ابتكارات به همراه ساير تلاش ها در جهت جلب مشاركت، به تحول فرهنگي هارلي ديويدسون كمك كرده و آن را امروزه به نمونه اي از شركتي موفق درآورده است.