David Collis

دیوید کولیس

 کاوه امیری

امروزه برای شرکت‌‏هایی که چندین دهه بر بازارهای خود تسلط داشته‌‏اند، غیرمعمول نیست که با مدل‏‌های کسب‏‌وکاری افراطی شرکت‌‏های نوپا غافلگیر شوند. از سوی دیگر، بسیاری از پروژه‏‌های نوپا مبالغ هنگفتی را جمع و ده‏‌ها میلیون مشتری را جذب ‏می‏‌کنند، اما هنگا‏می‏ که نمی‌‏توانند از تقلید شدن جلوگیری کنند‏، سقوط می‏‌کنند. دلیل این شرایط و مانند آن، اغلب عدم اتخاذ رویکردی جامع برای استراتژی است.

امروزه استراتژی خواسته‏‌هایی بیش از موقعیت‌یابی رقابتی کلاسیک دارد. استراتژی مستلزم انتخاب‌های به‌دقت هماهنگ‌شده از میان فرصت‏‌های جدید برای پیگیری، مدل ‏کسب‌‏وکاری با بالاترین قابلیت برای ارزش‌‏آفرینی، نحوه کسب بیش‌ترین ارزش ممکن و پیاده‌سازی فرایندهایی است که به شرکت کمک ‏می‏‌کنند فعالیت‏‌هایش را مناسب‌سازی کرده و قابلیت‏‌هایی ایجاد کند که به آن امکان محقق‌سازی ارزش بلندمدت را بدهد. غفلت از هر یک از این الزامات ‏می‌‏تواند استراتژی را از مسیر خارج کند. اما مدیران‌‏عامل اغلب بر تنها یکی از این موارد تمرکز می‌کنند.‏ کارآفرینان تمایل دارند روی شناسایی یک فرصت طلایی تمرکز کنند و به‌اندازه کافی در مورد چگونگی پول‌سازی فکر نمی‏‌کنند. رهبران شرکت‌های حاکم بازار هم به‌‏دنبال کسب ارزش و نه راه‌‏های جدید برای خلق آن هستند.

با پرداختن به همه این عناصر استراتژی و تلفیق مناسب آن‏ها، شانس موفقیت به‌نحو چشمگیری افزایش ‏می‌‏یابد.