By David A. Nadler
نوشته: دیوید ندلر
ترجمه: ایثار کیانی و امیرپویا سیف زاده
وقتی مدیرعاملی جایگاه خود را به دلیل مشکلات در عمل‌کرد شرکت ترک می‌کند، شرکت نوعاً کسی را جایگزین او می‌کند که انتظار می‌رود قابلیت بیش‌تری در حل مشکلی داشته باشد که مدیر قبلی نتوانسته یا نخواسته به حل آن بپردازد. هیات‌مدیره به این دلیل به فرد جدید اعتماد می‌کند که او قادر بوده پیش از این چالش‌های مشابهی را با موفقیت پشت سر گذارد. اما در پس این چالش‌های آشنا، چالش‌هایی می‌رسند که مدیرعامل جدید صلاحیت و توانایی چندانی برای رویارویی با آن‌ها ندارد. در بسیاری از موارد، تجربه‌ها، مهارت‌ها و خلقیاتی که موجب موفقیت در رویارویی با چالش اولیه شده‌اند با آن‌چه برای مواجهه با چالش ثانویه موردنیازند متفاوت هستند. در حقیقت، رویکردهایی که به‌نحوی درخشان در رویارویی با چالش اول کارایی داشتند، ممکن است در تضاد کامل با ضروریات چالش ثانویه باشند.
مدیرعامل چهار گزینه در پیش روی خود دارد: از تغییر سرباز زند که در این وضعیت او را جایگزین می‌کنند؛ دریابد وضعیت جدید نیازمند مجموعه جدیدی از مهارت‌هاست و آن‌ها را بیاموزد؛ نقش و اختیارات خود را متناسب با ناکارامدی‌های خود محدود و مشروط سازد؛ برای خود جانشینی بیابد که دارای صلاحیت‌ها و مهارت‌های متناسب با شرایطی باشد که او فاقد آن است. کارلی فیورینا، مدیرعامل هیولت‌پکارد نمونه‌ای از مورد اول؛ استنلی اونیل، مدیرعامل مریل‌لینچ از دسته دوم؛ سرگی برین و لری پیج از گوگل جزو دسته سوم و کن فریمن از شرکت کوئست نمونه‌ای از دسته چهارم است. تمام موارد به جز مورد اول، پاسخی منطقی برای چالش‌هایی عرضه می‌كنند که در مشکلات ثانویه برای مدیران‌عامل پیش می‌آیند. تمام این موارد به جز مورد اول نیازمند قدرت مشاهده، رغبت و گرایش به واكاوی اوضاع و رگه‌هایی از فروتنی هستند. در عمل، چنین خصوصیاتی در میان افرادی که بیش از هر کس دیگری نیازمند آن‌ها هستند، بسیار کمیاب هستند.
چهار گام اساسی وجود دارد که مدیران می‌توانند از طریق آن‌ها دریابند وارد وضعیت جدیدی شده‌اند و متناسب با آن واكنش نشان دهند: شناخت این‌که سبك رهبری و رویکرد آن‌ها کارایی خود را از دست داده است؛ پذیرش نصایح و پیشنهادهای دیگران در مورد چرایی شکست‌ها؛ تحلیل و درک طبیعت و ذات چالش جدید و در نهایت، تصمیم و عمل.