By Jin Zhiguo

نوشته‌: جين ژيگو

ترجمه: شهلا برجعلی لو

در سال 1995 مسئوليت ماء‌الشعیرسازي ‌هانس، يكي از تملك‌هاي جديد زینگتائو به ژيگو واگذار شد. در روز اول كاري، او يك گزارش مالي روي ميز خود ديد كه در آن نوشته شده بود: «توليد روزانه: يك‌هزار». با خود انديشيد، بد نيست. اما بعد فهميد منظور از اين عدد، تعداد بطري‌هاست نه جعبه‌ها. اين ميزان توليد در شركتي بود كه بيش از يك‌هزار كارمند داشت. گرچه اين لحظه، لحظه «ناباوري بزرگ» بود، اما جين مي‌گويد چنين عملكرد پاييني در كسب‌و‌كارهاي چيني غيرمعمول نبود: دولت برنامه‌هاي توليد را تعيين مي‌كرد و مديران معدودي به نيازهاي مشتريان يا بازاريابي سنتي توجه نشان مي‌دادند.

در چند سال بعد، او انقلابي را در فرهنگ كارخانه‌هاي ماء‌الشعیرسازي آغاز كرد. به‌ويژه در واكنش به رقابت تهاجمي در بازار از سوي شناسه‌هاي غربي. يكي از نخستين كارهايي كه انجام داد حضور در رستوران‌ها و صحبت با مشتريان در مورد ماء‌الشعیر بود. آن‌چه آموخت منجر به توليد و توزيع بهتر محصول شد و در طي يك سال توليد به 79هزار بطري در روز افزايش يافت. شركت از زيان ساليانه 25‌ميليون يوآن به درآمد سالانه ده‌ميليون يوآن رسيد. تا سال 1999، درآمد سالانه به پنجاه‌ميليون يوآن رسيده بود و ‌هانس به كارامدترين كارخانه ماء‌الشعیرسازي زینگتائو تبديل شده بود.

جين، در سال 2001 رياست زینگتائو را به‌عهده گرفت و كمك كرد شركت رويكردي بازارمحور را در پيش گيرد. در ميان بسياري از قواعد رهبري، تاكيد مستمر بر اين بود كه كاركنان زمان خود را صرف گوش‌كردن به مشتريان كنند.