علت اصلی مسئله آن است كه بیش‌تر كسانی كه پای میز مذاكره می‌نشینند، ذهنیت معامله‌گر دارند. از دید آن‌ها امضای قرارداد به جای شروع همكاری‌های تازه، پایان مذاكره است. بدتر از همه ‌این است كه بیش‌تر شركت‌ها نمایندگان خود را تشویق می‌كنند معامله‌های بیش‌تری را جوش بدهند و قراردادهای بزرگ‌تری ببندند و به ‌این ترتیب، انگیزه تغییر و تحویل را از آن‌ها می‌گیرند.

 نویسنده معتقد است سازمان‌ها و نمایندگان آن‌ها باید ذهنیت معامله‌گری را رها كرده و ذهنیت اجرا پیدا كنند. كسی كه ذهنیت معامله‌گری دارد تلاش می‌كند طرف معامله را تا جایی كه ممكن است در فشار بگذارد تا بیش‌ترین امتیاز را بگیرد، اما كسی كه ذهنیت اجرا دارد به دوران بعد از امضای قرارداد فكر می‌كند كه باید با طرف خود رابطه‌ای سالم داشته باشد.

 لازمه داشتن ذهنیت اجرایی پنج چیز است: نخست، از ابتدا، آخر كار را ببینیم. تیم مذاكره‌كننده باید به صفت دوراندیشی متصف باشد و دست‌كم انواع مشكلاتی را پیش‌بینی كند كه شاید طی دوازده ماه پس از امضای قرارداد بروز كنند. دوم، به طرف خود كمك كنیم برای رویارویی با مشكلات بعدی آمادگی پیدا كند. هر امتیازی كه از غافلگیری طرف مقابل نصیب ما شود، حاصل نداشتن وقت برای تامل در جوانب مختلف است. اگر طرف مقابل چیزی را تعهد كند كه بعدها در ایفای آن ناتوان باشد، هر دو طرف از آن آسیب می‌بینند. سوم، باید كاری كنیم معامله در راستای منافع طرفین باشد. اگر قرارداد با منافع طرف مقابل ناسازگار باشد، تركش‌های آن به منافع ما هم می‌خورد. چهارم، قرارداد باید برای هر دو طرف پیامی‌ واحد داشته باشد. تیم‌های اجرایی هر دو طرف باید درباره پیامدهای قرارداد اطلاعاتی یكسان داشته باشند. پنجم، به مذاكره هم مثل هر فعالیت اقتصادی دیگر نگاه كنیم. یعنی هر قدر در مذاكره دقت می‌كنیم در بازنگری پیامدهای آن نیز باید دقیق و منضبط باشیم.