By Douglas A.Ready
نوشته: داگلاس ردي
ترجمه: دكتر محمدابراهيم محجوب
كم پیدا می‌شوند كسانی كه هم در هدایت یگان‌های زیرمجموعه (واحدهای كسب‌وكار) و هم در رهبری كل سازمان گل كنند. اكنون بیش از هر زمان دیگری، بنگاه‌ها نیازمند كسانی هستند كه بتوانند در عین مدیریت یگان‌های منطقه‌ای، شعبه‌ها و بخش‌های زیرمجموعه بنگاه، هدف‌های كلی سازمان را نشانه روند. بر سازمان است رهبرانی تربیت كند كه بتوانند تنش‌های طبیعی میان منافع كلان سازمان و منافع موضعی یگان‌ها را مدیریت كنند.
بانك رویال كانادا (یكی از بزرگ‌ترین و سودآورترین بنگاه‌های این كشور) نمونه است. در سال‌های میانی دهه 1990، این بانك استراتژی رقابتی خود را از دو نظر بازسازی كرد. نخست، پس از این‌كه دولت كانادا اعلام كرد شش بانك بزرگ آن كشور حق تملك یا ادغام با یكدیگر را ندارند، بانك رویال به‌فكر تملك‌های برون‌مرزی افتاد. دوم، چون مشتریان خواهان خدمات یك‌جا بودند، بانك رویال برخلاف شیوه جزیره‌‌ای پیشین، بر آن شد به‌شكل یكپارچه به مشتریان خود خدمات دهد.
این تغییر استراتژی، پشتیبانی بی‌درنگ و سراسری بانك را همراه نداشت، زیرا بر افراد گران می‌آمد هم یگان خود را اداره كنند، هم از لاك آن سرك بكشند و هدف‌های كلان سازمان را نشانه روند. اما این‌كاری بود كه باید با ظرافت انجام می‌شد. لذا بانك با برقراری ارتباط گسترده میان كاركنان، پرورش استعدادهای برجسته موجود در فراسوی مرز یگان‌ها و تعیین پاداش خوب برای عملكرد خوب، توانست رهبرانی بار آورد كه در عین داشتن تجربه یگانی، فراخور چشم‌انداز آینده بانك، فرانگر باشند.
پرورش رهبران فرانگر نیازمند كوشش پیوسته است، زیرا تضاد منافع یگانی و سراسری، واقعیتی است كه سه عامل تشدیدش می‌كند. نخست، در بیش‌تر سازمان‌ها، یگان‌ها به‌شكل لاك‌هایی درمی‌آیند كه به فرد اجازه فرااندیشی نمی‌دهند. دوم، در كم‌تر بنگاهی جایی برای هم‌اندیشی افراد و رفع ناسازگاری‌هایی كه در حین رقابت واحدها پیش می‌آید به‌چشم می‌خورد. سوم، نظام پاداش در بیش‌تر بنگاه‌ها، مشوق دستاوردهای فردی است، نه ملاحظات كلی سازمان.