By Jay A. Conger/ Robert M. Fulmer

نوشته: جی کانگر و رابرت فولمر

ترجمه: عاطفه پاشازاده

چرا تعداد زیادی از رهبران جدیدالانتصاب به‌شدت با شكست روبه‌رو می‌شوند؟ بخشی از مشكل این است كه در بیش‌تر شركت‌ها اهمیت برنامه‌ریزی جانشینی فقط كمی بیش‌تر از تهیه فهرست اسامی كاركنان باكفایت و نقش آن‌ها در پركردن شكاف‌های سازمان است. این یك فرایند مكانیكی محدود و محافظه‌كارانه است كه می‌تواند مدیران پرآتیه را با شكست مواجه سازد. برنامه‌ریزی جانشینی از فعالیت‌های سازمانی جدا بوده و هدف آن تبدیل مدیر به رهبر است.
اما بعضی شركت‌ها از طریق تركیب برنامه‌ریزی جانشینی با توسعه رهبری و تدوین مجرایی مطمئن برای تربیت استعدادهای رهبری، پیوسته به موفقیت دست می‌یابند. شركت‌های الی لیلی، داو كمیكال، بانك امریكا و سونوكو برای مدیریت فهرست اسامی نخبگان یك فرایند بلندمدت در سازمان خود طراحی كرده‌اند. كانگر و فولمر این فرایند را مدیریت جانشینی می‌نامند. نویسندگان این مقاله بر اساس تجارب سازمان‌های موفق پنج قاعده برای ایجاد یك سیستم سالم مدیریت جانشینی معرفی می‌كنند: تمركز بر فرصت‌های توسعه، شناسایی سمت‌های محوری، شفاف‌سازی سیستم، سنجش منظم پیشرفت و انعطاف‌پذیری.در برنامه‌ یادگیری در عمل شركت الی‌لیلی، یك مشكل راهبردی جهت حل‌و‌فصل به كاركنان دارای قابلیت بالا معرفی می‌شود تا آنان با شرایط اشتغال در ردیف‌های مدیریتی آشنا شوند. این شركت (و دیگر سازمان‌های موفق) از ابزارهای مدیریت جانشینی مبتنی بر وب برای شفاف‌سازی فرایند جانشینی استفاده كرده و خود كاركنان را به‌عنوان مسئول روزآمدسازی اطلاعات پرونده‌های شخصی معرفی می‌كنند. به‌علاوه، سازمان‌های موفق با بررسی ماتریس‌های مختلف، از به‌كارگیری افراد مناسب در سمت‌های مناسب و در زمان مناسب اطمینان حاصل كرده و نقاط قوت و ضعف افراد و گروه‌ها را ارزیابی می‌كنند. ضمناً از این شركت‌ها انتظار می‌رود همواره به ایجاد تغییرات جزئی در سیستم‌های خود پرداخته و كاربری آن‌ها را ساده‌تر و پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان را افزایش دهند.