By Sim Sitkin/ Chet Miller/ Kelly See
نوشته: سیم سیتکین و چت میلر و کلی سی
ترجمه: آیسان خلیلو
کدام مدیر است که دگرگون‌سازی سازمان از طریق دستیابی به اهداف به‌ظاهر غیرممکن به وسیله اراده محض را در رویا نپرورانده باشد؟ در روایت‌های کسب‌وکاری بی‌شماری، تعیین چنین اهدافی به‌عنوان منبع کلیدی موفقیت تحسین می‌شود.
اما در عمل، نویسندگان پژوهش نشان می‌دهند که به‌ندرت اهداف کششی عملی می‌شوند. یاهو را در نظر گیرید زمانی که ماریسا مایر سکان این غول بیمار اینترنت را در سال 2002 به‌دست گرفت. اعلام کرد تعدادی از اهداف بلندپروازانه افراطی شامل اهداف فوق‌العاده سخت دستیابی به رشد دورقمی سالانه را در سر می‌پروراند. پنج سال بعد، او از همه این اهداف باز ماند و یاهو هنوز گرفتار بود.
مشکل این است که سازمان‌هایی که بیش‌ترین سود را از اهداف کششی می‌برند (آن‌هایی که پیروزی‌های آنی و منابع پشتبان دارند) به‌ندرت آن‌ها را به‌کار می‌برند. اما کسب‌وکارهای مشکل‌دار اغلب آن‌ها را در یک تلاش ناامیدکننده برای تغییر چیزهای اطراف خود می‌پذیرند (و کم‌‌وبیش همیشه شکست می‌خورند). این پارادوکس اهداف کششی است.
در این مقاله، نویسندگان توضیح می‌دهند که چگونه می‌توانید تعیین کنید آیا اهداف کششی مناسب سازمان‌تان هستند و اگر نیستند، چه استراتژی‌های جایگزینی را می‌توانید دنبال کنید.