By Michael C. Mankins
نوشته: مایکل مانکینز
ترجمه: مهندس فضل اله امینی
شرکت‌ها به‌طور منظم گران‌بهاترین منبع خود (وقت مدیران ارشد) را بر باد می‌دهند. در بسیاری از شركت‌ها مدیران ارشد هر ماهه فقط سه ساعت دور هم جمع می‌شوند تا درباره راهبرد شركت با هم گفت‌وگو كنند. اما از این فرصت اندك هم درست استفاده نمی‌شود و آن‌قدر صحبت‌های پراكنده می‌كنند كه نتیجه‌ای عاید نمی‌شود.
تاوانی كه شركت‌ها برای استفاده نادرست از وقت مدیران می‌پردازند، گزاف است. تاخیر در گرفتن تصمیم‌های راهبردی سبب بی‌توجهی به ضایعات، افزایش هزینه، قیمت‌شكنی‌های زیان‌آور، از دست دادن فرصت‌های تولید فراورده جدید و گسترش دامنه كسب‌وكار و سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت نامناسب می‌شود. اما با چند تغییر ساده در شیوه تنظیم دستور و اداره جلسه می‌توان اثربخشی جلسات را به‌طور چشمگیر افزایش داد.
شركت‌های كارامد، برای بهره‌گیری بیشینه از وقت جلسه مشترك مدیران، از هفت فن استفاده می‌كنند. آن‌ها جلسه‌های بحث درباره راهبرد را از جلسه‌های مربوط به عملیات جدا می‌كنند؛ با مكاتبات پیش از جلسه كاملاً بر موضوع آگاه می‌شوند و بنابراین، وقت جلسه فقط صرف گرفتن تصمیم می‌شود؛ در تنظیم دستورجلسه، اهمیت مسائل بر اساس میزان سودمند بودن آن برای شركت معین می‌شود؛ سعی می‌كنند همان‌طور كه برای افزودن هر موضوع به دستورجلسه طبق برنامه عمل می‌شود، در خارج كردن موضوع از دستورجلسه و اجرای آن نیز طبق برنامه زمانی عمل شود؛ پیش از گرفتن تصمیم نهایی مطمئن می‌شوند گزینه‌ای نمانده كه به آن توجه نكرده باشند؛ برای تصمیم‌گیری از زبان و شیوه مشترك استفاده می‌كنند و وقتی تصمیمی گرفته شد، همه به آن پایبند می‌شوند و حرف و حدیث تمام می‌شود.
اگر تیم‌های رهبری مقدمات را آماده كنند می‌توانند در شیوه كاركردن باهم دگرگونی‌های مهم‌تری ایجاد كنند. می‌توانند «راهبردسازی» را از یك رشته رویدادهای ناپیوسته به یك رشته گفت‌وگوی‌های پیوسته، منطقی و اثربخش مبدل كنند. در شركت‌هایی كه این‌كار شده، جلسه‌های مدیریت «شر ناگزیر» نیست، بلكه سرچشمه مزیت رقابتی واقعی است.