ترجمه: کمیل رودی

چرا ایجاد و نگه‌داری از ظرفیت نوآوری بسیار دشوار است؟ دلیل آن را نمی‌توان فقط شکست در اجرا دانست، بلکه چرایی آن به عدم تبیین راهبرد نوآوری برمی‌گردد که می‌تواند تلاش‌های نوآورانه را با راهبرد فراگیر ‌کسب‌وکار هم‌سو سازد. بدون چنین راهبردی، شرکت‌ها روزگار سختی را در ارزیابی و مصالحه میان اقدامات گوناگون (مانند ‌جمعیت‌سپاری یا همکاری مشتری در آفرینش محصول) خواهند داشت و در نهایت خود را آن‌چنان می‌یابند که از هر رویکردی چیزی برداشته‌اند. ‌آن‌ها در طراحی نظام نوآوری منسجم که با نیازهای رقابتی‌شان در طول زمان سازگار باشد، به‌دردسر می‌افتند و شاید وسوسه شوند از نظام‌های دیگران تقلید کنند. این چنین، برای ‌آن‌ها دشوار خواهد بود بخش‌های گوناگون سازمان را با اولویت‌های مشترک هم‌سو کنند.

هم‌چنان که شرکت کورنینگ، پیشرو در دانش مواد و شیشه، دریافت، راهبرد نوآوری باید به این موضوعات بپردازد که چگونه نوآوری برای مشتریان بالقوه ارزش می‌آفریند؟ چگونه شرکت، سهمی ‌را از آن ارزش به‌دست خواهد آورد؟ و باید به دنبال چه انواعی از نوآوری بود؟ منتقدان، نوآوری «روزمره» را که قابلیت‌های موجود و مدل کسب‌وکار فعلی شرکت را ارتقا می‌دهد، ارزشمند نمی‌دانند و نوآوری «خط‌شکن» را می‌ستایند. اما این دیدگاه ساده‌انگارانه‌ای است. موقعیت رقابتی منحصربه‌فرد شرکت باید سبد نوآوری شایسته اقدام و پیگیری را تعیین کند.

از آن‌جا که نوآوری همه کارکردها را درمی‌نوردد، تنها رهبران اصلی می‌توانند راهبرد نوآوری را تدوین و تنظیم کنند. برای این کار، ‌آن‌ها باید بفهمند راهبرد، همانند خود فرایند نوآوری، نیازمند آزمودن‌ها و تطبیق‌های پیوسته است.