By Gary Pisano/ Roberto Verganti
نوشته: گري پيزانو و روبرتو ورگانتي
ترجمه: فضل اله امينی
این روزها تقریباً هیچ شركتی به‌تنهایی سراغ نوآوری نمی‌رود. شركت‌ها با یارگیری از انواع شرکا و به شكل‌های مختلف تیم درست می‌كنند تا در اثر كار و فعالیت آن‌ها فناوری‌ها، فراورده‌ها و خدمات جدید خلق شود. اما بهترین راه اهرم‌کردن قدرت غیرخودی‌ها چیست؟
پیزانو از مدرسه بازرگانی هاروارد و ورگانتی از پلی‌تكنیك میلان، برای كمك به مدیران در پاسخ به این پرسش، چارچوبی ساده تدوین کرده‌اند که بر دو پرسش متمرکز است: بر اساس راهبرد سازمان، شبكه همکاران آن تا چه حد باید گشوده یا پوشیده باشد؟ و چه كسی تصمیم می‌گیرد به چه مسائلی باید حمله و از چه راه‌حلی باید استفاده كرد؟
نویسندگان مقاله معتقدند همکاری چهار نوع است. حلقه نخبگان، شبكه‌ای است پوشیده با حاكمیتی سلسله‌مراتبی: شركتی هم‌دستانش را برمی‌گزیند، مسئله را تعریف و راه‌حل را انتخاب می‌كند. برای مثال، شركت آلِسی ایتالیا كه در رشته لوازم خانگی فعالیت می‌كند دویست كارشناس معماری پسانوین را از بیرون به همكاری و همدستی فرا خواند تا از نتیجه هم‌فكری آن‌ها طرح‌هایی برای لوازم خانه فراهم آید. بازارچه‌نوآوری سلسله‌مراتبی، اما گشوده است: هر كس می‌تواند مسئله‌ای را طرح كند یا پیشنهادی بدهد، اما شركت مطرح‌کننده مسئله راه‌حل را انتخاب می‌كند. اینوسنتیو.کام، مثالی در این زمینه است. در این وب‌سایت شبیه ای.بِی، شركت‌ها چالش‌های علمی را مطرح می‌سازند. مجمع نوآوری، گشوده و نامتمركز است: هر كس حق دارد مسئله‌ای را طرح كند، پیشنهاد و راه‌حل بدهد و تصمیم بگیرد از چه ایده/ایده‌هایی استفاده كند. نمونه آن، جامعه نرم‌افزاری گشوده لینوكس است. ائتلاف موقت یا كنسرسیوم، گروهی است آزاد و مركب از اعضا یا شركایی كه مثل افراد هم‌سطح و برابر عمل می‌كنند و به‌طور مشترك مسائل را انتخاب، درباره روش اداره‌كردن كار تصمیم‌گیری و راه‌حل را انتخاب می‌كنند. آی.بی.ام تعدادی كنسرسیوم با شركت‌های دیگر با قصد ابداع نسل جدید فناوری‌‌های نیمه‌رساناها تشكیل داده است.
هیچ رویکردی برتر نیست و هر رویکردی مستلزم بده‌بستان‌های راهبردی است و شركت‌ها به هنگام گزینش آن‌ها، باید مزایا و چالش‌های آن را سبك‌وسنگین كنند و ببینند كدام یك با راهبرد، توانایی، ساختار و دارایی‌هایشان سازگارتر است.