By David A. Garvin / Michael A. Roberto
نوشته: دیوید گاروین و مایکل روبرتو
ترجمه: پرستو معین الدینی
اغلب مديران تصميم‌گيري را رخدادي منفرد مي‌پندارند كه در يك لحظه مشخص از زمان به وقوع مي‌پيوندد. اما در حقيقت، تصميم‌گيري فرايندي آميخته با بازي‌هاي قدرت، سياست‌ها، اختلافات شخصي و تاريخچه سازماني است. رهبراني كه قدرت تشخيص اين موضوع را دارند تصميماتي به مراتب بهتر از آنهايي مي‌گيرند كه كماكان بر اين تصور پا مي‌فشارند كه تصميمات، رخدادهايي هستند تنها در كنترل ايشان.
از همين رو است كه گفته مي‌شود بعضي از فرايندهاي تصميم‌گيري موثرتر و كارامدتر از بعضي ديگر هستند. در اغلب مواقع، تصميم‌گيران يك فرايند جانبدارانه را به كار مي‌گيرند كه شايد غير بهره‌ورترين و ناكاراترين راه براي انجام امور باشد. آنها تصميم‌گيري را به منزله منازعه‌اي مي‌بينند كه در آن به دفاع پرشور از راه‌كارهاي مورد نظر خود مي‌پردازند، اطلاعات را به صورت گزينشي ارائه مي‌كنند و با خودداري از ارائه داده‌هاي متضاد، مي‌توانند موقعيتي متقاعد‌كننده فراهم آورده، در برابر مخالفت ايستادگي كنند. اما فرايندي بسيار موثرتر وجود دارد كه فرايند جستجو‌گر است. در طي اين فرايند، افراد، مجموعه متنوعي از گزينه‌ها را پيش روي خود قرار داده و با همكاري يكديگر بهترين راه‌كار را جستجو مي‌كنند. تبديل فرايند تصميم‌گيري جانبدارانه به فرايند جستجوگرانه مستلزم توجه به سه عامل كليدي است: ترويج و تشويق تضاد سازنده به جاي تضادهاي شخصي؛ حصول اطمينان از آن كه همه مي‌دانند ديدگاه‌هايشان مورد دقت و توجه جدي قرار مي‌گيرند (حتي اگر در نهايت مورد پذيرش قرار نگرفته باشد) و دانستن آن كه چه زماني بايد بحث و تبادل نظر را پايان داد.
نگارندگان مقاله، استراتژي‌هاي تغيير از فرايند جانبدارانه به فرايند جستجوگري، استراتژي‌هاي ترويج تضاد بهره‌ور، امعان نظر و توجه درست به مواضع افراد و پايان به‌موقع مذاكرات را به تفصيل مورد بحث قرار داده‌اند. آنها همچنين چهارچوبي براي ارزيابي اثربخشي فرايند تصميم‌گيري، وقتي هنوز در ميانه آن هستيد، ارائه مي‌كنند.
تصميم‌گيري وظيفه‌اي است كه در قلب رهبري جاي داشته، در توازن نگاه‌داشتن آن قريحه‌اي ويژه را مي‌طلبد. قريحه‌اي براي برقراري توازن ميان توانايي پذيرش واگرايي كه بحث‌هاي اوليه را شكل مي‌دهد و توانايي ايجاد اتفاق نظر و يگانگي مورد نظر براي اجراي موثر تصميمات.