By Heidi Gardner
ترجمه: ندا سراج
وقتی وضعیت خطیر باشد(براي مثال، وقتي آينده شركت يا آينده خود افراد وابسته به نتيجه كارشان است)بیش‌تر افراد تمایل دارند فکر کنند فعالیت خود را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند. اما اغلب اتفاق ديگري مي‌افتد. گاردنر از دانشکده کسب‌وکار هاروارد در تحقيقات گسترده خود درباره تيم‌هاش بنگاه‌هاي خدمات حرفه‌اي، شاهد ظهور يك الگوي خاص بود: تيم‌ها به‌شدت نگران خطر شكست مي‌شوند و كم‌تر به الزامات سرآمدي توجه می‌کنند. در نتيجه، به رويكردهاي استاندارد و ايمن روي آوردهو توجهي به راه‌حل‌هاي بديع و منطبق با نياز مشتري نمي‌كنند.
گاردنر اين پديده را پارادوكس فشار عملكرد نام‌گذاري كرده است. روش شكل‌گيري آن، اين طور است: هم‌زمان با افزايش فشار، اعضا به سمت توافق گرايش پيدا مي‌كنند، طوري كه اطلاعات ضروري را ناديده مي‌گيرند. حتا بدون اين‌كه متوجه باشند، ارزش بيش‌تري براي دانش مشتركقائل مي‌شوند و تخصص‌هاي ويژه مثل بینش موجود درباره فناوري‌هاي مشتري، فرهنگ و آرزوهای آن را ناديده مي‌گيرند. هر چه تيم تمايل بيش‌تري به كلي‌گويي پيدا مي‌كند، دغدغه مشتري بيش‌تر شدهو اين تيم را بيش‌تر در جهت انتخاب راه‌حل‌هاي كلي و همگاني هدايت مي‌كند.
اما هشدار زودهنگام، كليد آمادگی برای مقابله با آن است. با سنجش تفصیلی و صریح نقش هر فرد،تاكيد بر توجه یکسان به نقش همه اعضا و قالب‌بندي اطلاعات جديد در محیط‌هاي آشنا، تيم‌ها مي‌توانند از پارادوكس فشار عملكرد فرار كرده و هم‌چنان در شرايط خطیر،حداكثر سعي‌شان را به‌عمل آورند.