By Phil Terry
نوشته: فيل تري
ترجمه: محسن وارثي
الیوت رابنز، مدیرعامل تراكویو است. یك شركت پرریسك كه دو سال قبل با پیشبینیهای مالی بسیار بلندپروازانه راهاندازی شد. معاون فروش وی بهتازگی پس از فقط شش ماه همكاری او را ترك گفته و به این ترتیب، دومین معاون فروشی است كه الیوت از دست داده است. شركت در رسیدن به اهدافش یك سال عقب است و الیوت در چند روز آتی یك جلسه با هیاتمدیره دارد. از چه كسی یاری بخواهد؟ دوست دیرینش، اموری، از مشورتدادن به او سر باز میزند و پیشنهاد گرفتن مربی مدیر میدهد. یكی از حریفان مهربان اسكواشش به او توصیه میكند با گرفتن دو سفارش بزرگ، خود را از این وضع نجات دهد. همسر محبوبش پندی مبهم از آیین ذن تحویلش میدهد. الیوت چگونه میتواند كمكی صادقانه دریافت كند؟
جایتریت رائو، كارآفرین در زمینه فناوری اطلاعات و بنیانگذار شركت امفسیس، گرفتاری الیوت را بهشخصه تجربه كرده است. او این وضعیت را «افسانه رهبر خودکفا» مینامد. رائو هشدار میدهد برنامه خاص خود همكاران ممكن است مشورت آنان را تحتشعاع قرار دهد. او میگوید شبكهای رسمی از همتایان (همینطور یك دستیار وفادار و تیزهوش) میتواند موثر باشد.
سوزان اشفورد، رییس و استاد مدرسه بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان، بزرگترین چالش الیوت را ایجاد چالاكی بیشتر در امر یادگیری میداند. او باید ضعفهایش را بپذیرد، نگرانیهایش را با همكاران و هیاتمدیره در میان بگذارد و فرهنگی در شركت بیافریند كه در آن ارزش مشورت دانسته میشود.
استیون سوكولوف، یكی از بنیانگذاران و مدیران شركت نیوونچرپارتنرز، میگوید الیوت باید شبكه فعالی از مشاوران را بهكار گیرد و پیوسته از هیاتمدیره (كه در جریان امور بودن را ارج مینهد) كمك بخواهد.