By Mark Gottfredson/ Pudy Puryear/ Stephen Phillips
نوشته: مارك گاتفردسون و رودي پوير و استيفن فيليپس
ترجمه: عاطفه پاشازاده
با تغییر مبنای رقابت توسط جهانی‌سازی، منبع‌یابی از یك كاركرد حاشیه‌ای به كاركردی اصلی تبدیل می‌شود. منبع‌یابی كه همواره از لحاظ هزینه اهمیت داشته در حال تبدیل‌شدن به فرصتی راهبردی است. اما شركت‌های اندكی آماده این تغییر هستند.
برون‌تامینی آن‌قدر پیچیده شده كه حتی كاركردهای مهمی مانند مهندسی، تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی را هم می‌توان (و اغلب باید) به بیرون از شركت منتقل كرد. این به‌نوبه خود تفكر شركت‌ها را در خصوص سازمان، زنجیره ارزش و جایگاه رقابتی تغییر می‌دهد.
در حال حاضر، معدود شركت‌های پیشتازی كاركردهای سنتی را به صنایع كاملاً جدید تبدیل می‌كنند. شركت‌هایی مانند یو.پی.اس، در مدیریت لجستیك، سولكترون در تولید قراردادی و هِویت آسوشیتس در مدیریت نیروی انسانی، مدل‌های كسب‌وكاری جدیدی را با متمركزكردن مهارت و گستره در یك كاركرد خاص ایجاد كرده‌اند. ارزش بالقوه برون‌تامینی در همه شركت‌ها با رشد این شركت‌ها و دیگر شركت‌های كاركردمدار افزایش می‌یابد.
هجرت از یك شركت عمودی یكپارچه به سوی یك تامین‌كننده متخصص در كاركردی خاص، برای همگان راهبردی برنده نیست، اما همه شركت‌ها باید به‌دقت تك‌تك كاركردهای خود را بررسی كرده و تعیین كنند در كدامیك، گستره كافی و مهارت‌های متمایزكننده وجود دارد و در كدامیك ندارد. در این مقاله، فرایند سه‌مرحله‌ای ساده‌ای معرفی می‌شود كه با استفاده از آن می‌توانید كاركردهایی را كه باید حفظ و پشتیبانی كنید، كاركردهایی را كه توسط شركا بهتر انجام می‌شوند (و نوع شریك) و آن‌هایی را كه می‌توانند به كسب‌وكار جدیدی تبدیل شوند، شناسایی كنید. نتیجه این بررسی، یك راهبرد جامع منبع‌یابی قابلیت خواهد بود.
همان‌طور كه در بررسی دقیق شركت سون‌اِلون مشخص شد، موفقیت راهبرد اغلب منوط به خلاقیتی است كه مشاركت‌ها طی آن سازماندهی و مدیریت می‌شوند. اما فقط با اتخاذ یك دیدگاه راهبردی وسیع در خصوص تامین قابلیت است كه شركت شما می‌تواند بیش‌ترین بهره را از گزینه‌های منبع‌یابی داشته باشد.