By Peter Cappelli
نوشته: پیتر کاپلی
ترجمه: ندا سراج
کارکنان
مدیران صف وظایفی را بهعهده میگیرند که زمانی بهعهده منابع انسانی بوده است. در اینجا آنچه باید بدانند را میخوانیم.
حدود یک دهه است که این روند در سراسر جهان گسترش یافته است: مسئولیت مدیریت نخبگان از منابع انسانی به مدیران صف انتقال یافته است. این گذر تا حدی به دلیل کاهش هزینهها (تعداد اعضای واحد منابع انسانی در دوران رکود بزرگ بهسرعت کاهش یافت) بهوجود آمده، اما توجه به این نکته نیز آن را تقویت میکند که بسیاری از جنبههای مدیریت نخبگان به وسیله مدیران عملیاتی بهتر اداره میشود. در سال 2005 در یک مطالعه در استرالیا، 75 درصد پاسخگویان بیان کردند که طی پنج سال اخیر بسیاری از وظایف منابع انسانی در شرکت آنها را مدیران صف بهعهده گرفتهاند. در سال 2013 در یک نظرسنجی شرکتهای بریتانیایی گزارش شد که مدیران ارشد نسبت به واحدهای منابع انسانی نقش بسیار بزرگتری در تعیین اهداف توسعهای کارکنان بهعهده داشتند. 45 درصد از واحدهای منابع انسانی نظرسنجیشده در آمریکا، برای تعدیل ساختار تا پیش از پایان سال 2013 طرحریزی کرده بودند. تحقیقات سی.ای.بی نشان میدهد زمانی که مدیران صف به جای مدیران منابع انسانی، مسئولیت کارمندیابی، مدیریت عملکرد و نگهداشت را بهعهده بگیرند، شرکتها 29 درصد موفقتر هستند.
این گذار برای بسیاری از مدیران صف چالشآفرین است. سرمایهگذاری بر سرمایه انسانی بسیار نامطمئن است؛ بازگشت آن نسبت به دیگر نهادههای تولید مانند ماشینآلات جدید کمتر قابلپیشبینی است. برخی از فعالیتهای مدیریت نخبگان که دهههای متمادی موفق بود، دیگر سودمند نیست. (به کنارنوشت «روشهای منسوخ» توجه کنید.) آموختن مهارتها در این زمینه میتواند دشوار باشد: تحقیقات نشان میدهند برخی از باورهای رایج درباره مدیریت افراد به بیراهه میرود.
[1]. پیتر کاپلی، استاد مدیریت در دانشکده وارتون و نویسنده کتاب «چرا افراد خوب نمیتوانند کار پیدا کنند: مهارتهای مورد نیاز و آنچه شرکتها میتوانند در این باره انجام دهند» (انتشارات دیجیتال وارتون، 2012) است.