By Mark A. Huselid/ Richard W. Beatty/ Brian E. Becker
نوشته: مارک هاسليد, ريچارد بيتي و برايان بکِر
ترجمه: دکتر مريم شريفيان ثانی
شرکت‌ها نمی‌توانند به‌سادگی «بازیگران برتر» در تمام پست‌های در اختیار داشته باشند. بلکه کسب‌وکارها باید رویکرد پورتفولیو (مجموعه‌ای) را نسبت به مدیریت نیروی کار بپذیرند و به‌طور منظم پست‌های تراز اول خود را از نظر اهمیت راهبردی, پست‌های تراز دو پشتیبان و پست‌های تراز سه مازاد سازمان شناسایی کنند. سپس منابع بیش‌تری را برای حصول اطمینان از این‌که بازیگران برتر, پست‌های تراز اول را در اختیار دارند, اختصاص دهند.
این نکته آن‌قدرها هم بدیهی نیست, زیرا سه نوع پست سازمانی, بازتابی از سلسله‌مراتب شرکت, مقیاس‌های پرداخت یا میزان دشواری یافتن افراد مناسب برای آن‌ها نیستند. پست‌های تراز اول, مشاغلی هستند که به‌طور مستقیم موجب پیشرفت راهبرد شرکت می‌شوند و به‌صورتی ناپیدا, نوسان شدید در کیفیت کاری متصدیان این مشاغل را به‌نمایش می‌گذارند. چرا نوسان؟ زیرا ارتقا متوسط عمل‌کرد متصدیان این نقش‌های کلیدی, تمایز بسیار زیادی در ارزش شرکت به‌بار می‌آورد. به‌طور مثال, اگر شرکتی مانند نوردستروم (که راهبرد آن بر عرضه خدمت اختصاصی به مشتریان تکیه دارد) تصمیم می‌گرفت عمل‌کرد همکاران جبهه‌مقدم فروش خود را بهبود بخشد, می‌توانست سود قابل توجهی از نظر کسب درآمد برداشت کند.
پست‌های تراز دو آن‌هایی هستند که پست‌های تراز اول را پشتیبانی می‌کنند یا موجب حفظ ارزش شرکت می‌شوند. بی‌توجهی به آن‌ها می‌تواند باعث خطر نزول شدید شود. (به‌طور مثال, در نظر گیرید اگر قرار بود کیفیت كار خلبانان یک شرکت هواپیمایی نزول یابد, چه‌قدر برای آن شرکت زیان‌بار بود.) با این وجود, سرمایه‌گذاری روی این پست‌ها به اندازه پست‌های تراز اول توصیه مناسبی نیست, زیرا پست‌های تراز دو, ظرفیت بالقوه‌ای برای رشد شدید ندارند. (خلبانان همین حالا هم از آموزش سطح بالایی برخوردارند, بنابراین سوقدادن منابع به سمت بهبود عمل‌کرد آن‌ها, به احتمال زیاد مزیت رقابتی قابل‌توجهی ایجاد نخواهد کرد). اما پست‌های تراز سه؟ شرکت‌ها باید به برون‌سپاری یا حذف آن‌ها بیندیشند.
همه ما می‌دانیم راهبرد موثر کسب‌وکار مستلزم ایجاد تمایز در محصولات و خدمات یک شرکت به شیوه‌ای است که برای مشتریان, ارزش به ارمغان آورد. دست‌یابی به این هدف, راهبردی متمایز در زمینه نیروی کار را می‌طلبد.