By David Rosenblum/ Doug Tomlinson/ Larry Scott

نوشته: دیوید روزن بلوم و داگ تاملینسون و لری اسکات

ترجمه: کاملیا احتشامی اکبری

متخصصان بازاریابی به شركت‌ها توصیه می‌كنند سبد مشتریان خود را مطالعه كرده و آنهایی را كه سودآوری چندانی ندارند، كنار گذارند. متخصصان وفاداری بر نیاز به حفظ مشتریان «خوب» (مشتریان سودآور)و هدایت مشتریان «بد» به سمت رقبا تاكید دارند. نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند تا هرچه دقیق‌تر مشتریان كم‌خرید را تشخیص داده و حذف كنند.

از ظاهر امر چنین برمی‌‌آید كه نهضت حذف مشتریان زیان‌ده كاملاً منطقی است. اما كنار گذاردنِ یك مشتری، تنها به این دلیل كه فعلاً زیان‌ده است، در بهترین حالت، عجولانه و در بدترین حالت، ضدبهره‌وری است. مدیران نباید نگران این باشند كه چطور مشتریان زیان‌ده را كنار گذارند، بلكه باید در پی آن باشند كه چگونه از مشتریانی كه همه آنها را كنار گذاشته‌اند درآمد كسب كنند. هنگامی‌‌ كه از این دریچه به بخش مشتریان ظاهراً نامطلوب می‌‌نگرید، چیزی را می‌‌بینید كه دیگران ندیده‌اند: فرصتی برای ارائه خدمت به این بخش به‌نحوی كه اقتصادیات مشتری را به‌طور بنیادی متحول ‌سازد.

شركت پِی‌چكس را در نظر گیرید كه با ارائه خدمات به شركت‌های كوچك، بازاری یك‌میلیارددلاری ایجاد كرد. بازیگران جاافتاده این مشتریان را نادیده گرفته بودند چون فرض می‌‌كردند شركت‌های كوچك قادر به تقبل هزینه خدمات‌شان نخواهند بود. هنگامی‌‌كه تام گولیسانو، بنیان‌گذار این شركت، نتوانست روسای اسبق خود در شركت ای.اِی.اس را قانع سازد كه فرصت بزرگی از دست خواهد رفت، خود اقدام به تاسیس شركت جدیدی كرد. این شركت هم‌اكنون تنها در آمریكا 39 هزار مشتری دارد كه تعداد كاركنان هر یك از آنها حدوداً 14 كارمند است.

در این مقاله، نگارندگان به «ریزه‌خواران» نظر می‌‌افكنند. شركت‌هایی كه نیازهای مشتریان ظاهراً غیرجذاب را تشخیص داده و مدل كسب‌وكار خود را به منظور كسب سود از تامین نیازهای آنها تغییر می‌دهند. سایر مدیران نیز می‌‌توانند از روش آنها درس گیرند.