By Dan Ciampa

نوشته: دان سیامپا 

ترجمه: کمیل رودی

بر اساس بسیاری از پیشبینی‌ها، درصد تکان‌دهنده‌ای از مدیران‌عامل جدید (چه از بیرون سازمان استخدام شده یا از درون سازمان ارتقا یافته باشند) در هجده ماه نخست فعالیت خود شکست می‌خورند. گاه رهبران جدید، حرکت‌های راهبردی ضعیفی انجام می‌دهند و گاه هیات‌مدیره با دست‌بالا گرفتن توانایی یک نامزد، انتخاب نامناسبی دارند یا فردی را به‌کار می‌گیرند که مهارت‌هایش با بافتار سازمان سازگار نیست. اما وقتی برنامه جانشینی شکست می‌خورد، همواره مسئولیت متوجه همه است.
رهبران جدید شاید در خوانش موقعیت سیاسی یا تغییرات فرهنگی لازم برای دستورکار راهبردی و عملیاتی خود ناتوان باشند. ممکن است هیات‌مدیره و مدیران کلیدی، ماهیت پیچیده جانشینی مدیرعامل را درنیابند یا چالش‌های سیاسی و فرهنگی را در نظر نگیرند که رهبر جدید با آن‌ها مواجه می‌شود. تغییر مدیرعامل مانند دیگر دستورکارها نیست که رسمی، کوتاه‌مدت، دارای برنامه توجیهی و نشست‌های مبتنی بر دستورجلسه باشد. این‌کار فرایندی طولانی از تعامل‌های رسمی و غیررسمی و برنامه‌ریزی‌شده و ناگهانی است و از زمانی آغاز می‌شود که انتخاب هیات‌مدیره، این سمت را می‌پذیرد و تا ماه‌ها بعد از آن ادامه می‌یابد. نویسنده با تبیین بهترین اقدام هر یک از نقش‌آفرینان می‌گوید: مدیرعامل سابق، مدیر منابع انسانی و هیات‌مدیره همگی نقش‌های کلیدی در این فرایند بازی می‌کنند.
این مقاله شامل مصاحبه با مارک تامپسون، مدیرعامل شرکت نیویورک‌تایمز، درباره فرایند جانشینی او در سال 2012 نیز هست.