By Peter Cappelli
نوشته: پیتر کاپلی
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
بیش‌تر شرکت‌ها هیچ برنامه رسمی برای پیش‌بینی و برآوردن نیاز خود به نیروهای مستعد ندارند، طوری که اتکای خود را بر منبعی از نامزدهای بیرون از سازمان می‌گذارند که روزبه‌روز هم تعداد آن‌ها كم می‌شود چون کارکنان تعدیل‌شده دهه 1980 بوده‌اند. اما توصیه‌هایی که برای حل مشکل به شرکت‌ها ارائه می‌شود (راه‌اندازی برنامه‌های توسعه داخلی در مقیاس بزرگ) نیز اثربخش نیست.
توسعه داخلی هنجاری است که به دهه 1950 برمی‌گردد و هر روش مدیریتی که امروزه بدیع و نو به نظر می‌رسد (از مربی‌گری مدیران تا بازخورد 360 درجه، چرخش شغلی تا برنامه‌های خاص افراد مستعد) در آن روزها امری عادی بود. اما دیگر آن محیط باثبات کسب‌وکار و فراوانی نیروهای مستعد (كه چنین روش‌هایی در آن شرایط پا به عرصه گذاشتند) وجود خارجی ندارد. زمان رویکردی کاملاً نوین به مدیریت استعدادها فرا رسیده است. خوشبختانه، شرکت‌ها از قبل هم چنین مدلی را به‌کار می‌بردند، مدلی که در طول ده‌ها سال برای پیش‌بینی تقاضا در محیط‌های نامطمئن به‌خوبی شکل گرفته است: مدیریت زنجیره عرضه.
کاپِلی، استاد مدرسه وارتون، به‌ویژه بر چهار اقدام تاكید دارد. نخست، شرکت‌ها باید بین استفاده از برنامه‌های توسعه درون‌سازمانی برای پرورش بیش‌ترین تعداد (اما نه همه) نیروهای مستعد موردنیاز و جبران کمبود نیرو با استخدام از بیرون سازمان، توازن برقرار سازند. دوم، می‌توانند با فرستادن گروه‌های کوچک‌تری از نامزدها به سیستم‌های آموزش پودمانی، خطرات پیش‌بینی تقاضا برای نیروهای مستعد را کاهش دهند. سوم، می‌توانند بازده سرمایه‌گذاری خود روی فعالیت‌های توسعه استعدادها را از طریق انتخاب برنامه‌های نوین تسهیم هزینه‌ها بهبود بخشند. چهارم، باید از طریق ایجاد فرصت‌های داخلی به‌منظور تشویق مدیران تازه آموزش‌دیده به ماندن در شرکت، درصدد حفظ سرمایه‌گذاری‌های خود باشند. این اصول در کنار یک‌دیگر ، شالوده پارادایم جدیدی را در مدیریت استعدادها شکل می‌دهد: نظام تامین نیروهای مستعد بر اساس تقاضا.