By Heidi Gardner/ Randall Peterson
نوشته: هایدی گاردنر و رندال پترسون
ترجمه: آزاده درگران
دستورکارهای ‏هیات‏ مدیره یک شرکت به‏ قدری فشرده است که در خلال جلسات معمول، رسیدگی به همه پرسش‏ها و دغدغه‏ ها دشوار است. بنابراین، بین جلسه‏ ها، اعضای هیات‏ مدیره همان کاری را انجام می‏دهند که اعضای یک تیم همواره در چنین موقعیتی انجام می‏دهند: شروع به گفت‏ وگو‏های غیررسمی‏ می‏کنند.
اگر این گفت‏ وگو‏های غیررسمی ‏به‏ درستی صورت گیرند، به مدیران امکان می‏دهند به‏ طور کارامد با یکدیگر همکاری ‏کنند: افکارشان را تبادل کنند، اطلاعات را به ‏اشتراک گذاشته و بر یکدیگر تاثیر گذارند. اما اگر این ترتیبات درست نباشد، حرکت‏ های سیاسی را تقویت می‏کند، اعضا با تخصص های کلیدی را به حاشیه می‏راند، ائتلاف‏های نامناسب را تقویت می‏کند و منجر به تصمیم‏ گیری ضعیف می‏شود. این ائتلاف‏ها مانع ورودی‏ های متنوع می‏شوند و ‏هیات‏ مدیره ‏ها را ناکارامد می‏سازند.
نویسندگان مقاله از سه سال پیش به‏ عنوان بخشی از یک مطالعه بزرگ‏تر در مورد فعل‏ وانفعال‏ های ‏هیات‏ مدیره، به بررسی گفت‏وگو‏های غیررسمی ‏پرداختند. در این مقاله، آن‏ها آن‏چه را در مورد چگونگی رویکرد اعضای هیات‏ مدیره‏ ها به آن آموخته بودند مطرح می‏سازند. به‏ طور مثال، ‏هیات‏ مدیره‏ هایی با عملکرد بالا، قواعدی صریح برای مشارکت افراد تعیین می‏کنند و مرتب در حال نظارت هستند که از آن‏ها تخطی نشود. آن‏ها فرایندهای آشناسازی ایجاد می‏کنند، به اعضا کمک می‏کنند روابط شخصی شکل دهند و اقداماتی را جهت حفظ اعتماد انجام می‏دهند: مانند اطمینان یافتن از ‏این‏که هر عضوی قبل از شروع مجدد گفت‏ وگو‏های رسمی، تمام ‏اطلاعات مربوطه را به‏ طور خلاصه دریافت کرده است.