By A.G. Lafley/ Roger Martin
نوشته: ای.جی لافلی و راجر مارتین
ترجمه: شیرین ناظرزاده
در این شماره قصد داریم روی مواردی تمرکز کنیم که باعث انگیزش مشتریان در رجحاندادن یک محصول به دیگری نقش دارند. این از روی عادت است: نه آن‌گونه که بسیاری تصور می‌کنند، از سرشیفتگی یا وفاداری.
چرا شرکت‌ها به‌طور مداوم در دام هوس شناسه‌سازی مجدد می‌افتند؟ به اعتقاد ای.جی لافلی و راجر مارتین در کتاب «دست بالاگرفتن وفاداری مشتری»، این مسئله ریشه در ادراک نادرست طبیعت ذاتی مزیت رقابتی دارد. به‌عبارت دیگر، این شرکت‌ها دائم نیاز دارند مدل‌ها، استراتژی‌ها و ارتباطات کسب‌وکار خود را در واکنش به انفجار گزینه‌های پیش روی مصرف‌کنندگان پیشرفته به‌روزرسانی کنند.
تحقیقات نشان داده آن‌چه باعث پایداری واقعی مزیت رقابتی می‌شود، کمک به مصرف‌کننده در اجتناب از انتخاب است. آن‌ها اساسا پیشرو‌ترین محصول بازار را انتخاب می‌کنند، زیرا آسان‌‌ترین کار است. هر زمان هم که آن را انتخاب می‌کنند، مزیتش نسبت به محصولات یا خدماتی که انتخاب نمی‌کنند افزایش می‌یابد و باعث خلق چیزی می‌شود که نویسندگان کتاب آن را مزیت انباشه می‌نامند.
لافلی و مارتین چند راهنما برای ایجاد مزیت انباشه ارائه می‌دهند:
زودتر از بقیه معروف شوید. در سال 1946 شرکت پراکتر.اند.گمبل برای هر ماشین لباسشویی که در آمریکا فروخته می‌شد، یک جعبه تاید رایگان می‌داد.
برای عادت طراحی کنید. زمانی که پراکتر.اند.گمبل شناسه فبریز را وارد بازار کرد، مصرف‌کنندگان آن را دوست داشتند، اما زیاد استفاده نمی‌کردند. معلوم شد مشکل این است که شکل ظاهری آن به شیشه‌پاکن شبیه بود، به همین دلیل کاربران آن را در کابینت زیر سینک نگه‌داری می‌کردند. زمانی که کارخانه بطری آن را بازطراحی کرد باعث شد مشتری‌ها آن را در جاهایی قرار دهند که بیش‌تر دیده و بیش‌تر استفاده شود.
در درون شناسه نوآوری کنید. تلاش‌ها برای «عرضه مجدد» شناسه‌ها می‌تواند افراد را به ترک عادات خود وادار سازد. تغییرات در ویژگی‌های محصول باید طوری عرضه شوند که باعث حفظ مزیت انباشته محصول شوند. برای مشتریان، هضم «اصلاح‌شده» آسان‌تر از «جدید» است.
ارتباطات را ساده سازید. یک تبلیغات هوشمندانه ممکن است برنده جایزه شود، اما اگر پیامش زیادی پیچیده باشد، نتیجه معکوس خواهد داد.
دیدگاه مقابل
ریتا گانتر مک‌گراث نظر دیگری دارد. او در مقاله «عادت‌های قدیمی سخت می‌میرند، اما می‌میرند» می‌گوید، گرچه نظریه مزیت انباشته در صنایع پیش‌بینی‌پذیر توجیه دارد، اما در مورد بسیاری دیگر از شرکت‌ها کاربرد ندارد. عادت‌ها، مشابه بسیاری از عناصر محیطی، می‌توانند تغییر کنند.
در نظر گیرید چگونه مدل اشتراک دالرشیو‌کلاب سهم بازار را از ژیلت ربود. مک‌گراث می‌گوید مدیران باید میان مزیت انباشته و نیاز به تازه‌کردن رویکردشان نوعی تعادل برقرار کنند. یک روش این است که از مهارت‌های کلیدی و توانمندی‌های سازمانی استفاده شود، اما در یک قالب جدید (مثل دیتون‌هادسون وقتی به تارگت تغییر نام داد). هرچه مدیران در درک انگیزه‌های پشت انتخاب‌های ناخودآگاه بیش‌تر مهارت یابند، موفقیتشان در ایجاد رفتار عادتی در میان مشتریان بیش‌تر خواهد شد (و به همین اندازه مهم، خواهند فهمید این رفتارها چگونه ممکن است تغییر یابند).
راهبردهای دو شرکت
آیا نظریه مزیت انباشته در شرکت‌هایی غیر از پراکتر.اند.گمبل هم عمل می‌کند؟ یورگن ویگ‌نودستروپ، رییس مشترک گروه شناسه لگو، مزیت انباشته شرکت خود را از طریق کاویدن ارتباط عاطفی افراد با بلوک‌های رنگی لگو ایجاد کرد. او می‌گوید، «اگر بتوانید شناسه خود را به ارزش (بخشی از هویت یک شخص) تبدیل سازید، یک مزیت رقابتی به‌راستی قدرتمند خواهید داشت. اما این‌کار تنها با تبدیل شناسه خود به یک عادت آغاز می‌شود.»
اسکات کوک، رییس شرکت نرم‌افزاری اینتوییت، موفقیت شرکت خود را به تصمیم اولیه آن در طراحی نرم‌افزار امور مالی شخصی کوییکن همانند یک دسته‌چک (از نظر شکل و کارکرد) نسبت می‌دهد. آن‌طور که کوک می‌گوید، کوییکن «محصولی است که به افراد امکان حفظ عادت‌های خود را می‌دهد.»