By Stephen Heidari-Robinson/ Suzanne Heywood
نوشته: استیون حیدریرابینسون و سوزان هیوود
ترجمه: محمدحسین دهنوی
چگونگی حرکت به سوی بازسازماندهی، به همان اندازه و گاه بیش‌تر از آن، اهمیت دارد
احتمالا شما هم حداقل یک بازسازماندهی شرکتی را تجربه کرده‌اید. بازسازماندهی می‌تواند شیوه‌ای بسیار مناسب برای ایجاد ارزش باشد: نویسندگان می‌گویند، دوسوم بازسازماندهی‌ها باعث بهبود نسبی عملکرد می‌شوند و با توجه به تغییر شتابناک محیط کسب‌و‌کار، این بازسازماندهی‌ها روزبه‌روز رایج‌تر می‌شوند. اما بیش‌تر بازسازماندهی‌ها کاملا موفقیت‌آمیز نیستند: بر اساس پیمایش مکنزی، بیش‌تر از هشتاد درصد بازسازماندهی‌ها از خلق ارزش مورد انتظار در زمان برنامه‌ریزی‌شده باز می‌مانند و ده درصد از آن‌ها صدماتی بزرگ به شرکت وارد می‌کنند. مسئله مهم‌تر این است که این بازسازماندهی‌ها می‌توانند برای کارکنان تجربیاتی مشقت‌بار باشند. تحقیقات نشان می‌دهند بازسازماندهی (به همراه عدم‌اطمینان نسبت به آینده) می‌تواند استرس و نگرانی فزون‌تری از اخراج را موجب و در حدود شصت درصد موارد منجر به کاهش قابل‌ملاحظه بهره‌وری شوند. این بدان خاطر است که رهبران بازسازماندهی، اهداف خود را به اندازه کافی روشن نمی‌سازند، برخی از اقدامات کلیدی (مثل تاکید بر خطوط گزارش‌دهی و فراموشی فرایندها و افراد) را نادیده می‌گیرند یا برخی کارها را با ترتیبی اشتباه انجام می‌دهند (مثل تصمیم‌گیری در مورد مسیر پیش رو قبل از ارزیابی قوت‌ها و ضعف‌های آ‌ن‌چه تاکنون انجام داده‌اند). نویسندگان برای کمک به بیشینه‌سازی ارزش بازسازماندهی و کاهش مشقات آن، فرایندی پنج‌مرحله‌ای و ساده را ارائه می‌کنند.