By Jay Lorsch/ Emily McTague
نوشته: جی لورش و امیلی مک‌تاگ
ترجمه: دکتر اکبر حسن پور و مهدی عسگری
وقتی سازمان‌ها دچار دردسر می‌شوند، معمولا اصلاح فرهنگ تجویز می‌شود. این همان چیزی است که اکثریت می‌گفتند، جنرال‌موتورز باید پس از بحران فراخوان خودروهایش در سال 2014 انجام دهد. اصلاح فرهنگ هم‌چنین به‌عنوان راه‌حلی برای کاغذبازی در سازمان بازنشستگی، رفتار غیراخلاقی در بانک‌ها و استفاده افراطی از زور توسط پلیس پیشنهاد شده است. اما مصاحبه‌هایی که جی لورش و امیلی مک‌تاگ از مدرسه کسب‌وکار هاروارد با تغییرگذاران موفق انجام داده‌اند، نشان می‌دهد فرهنگ چیزی نیست که آن را «درست کنید.» بلکه تغییر فرهنگ چیزی است که وقتی فرایندها یا ساختارهای جدیدی را برای دست‌و‌پنجه نرم‌کردن با چالش‌های کاری سخت به‌وجود می‌آورید، حاصل می‌شود.
سازمان‌هاْ سیستم‌های پیچیده با تاثیرات دومینویی هستند و تغییردادن اقدامات بنیادیم به‌ناچار به ارزش‌ها و رفتارهای جدیدی منجر می‌شود. در این مقاله، مولفان توضیح می‌دهند این مسئله چگونه در طول چهار تحول بزرگ به سرانجام رسید: تبدیل اکولب به یک شرکت چندپیشه سه‌برابر اندازه اصلی؛ ادغام پس از ورشکستگی دلتا و نورث‌وست؛ تحول فورد؛ و چرخش نوارتیس به یک پورتفولیوی چندپیشه مراقبت سلامت. مدیرعامل هر یک از این شرکت‌ها رویکرد متفاوتی برای هدفی متفاوت داشت. داگ بیکر، مدیرعامل اکولب برای تقویت روابط مشتری تصمیم‌ها را به خط‌مقدم ارتباط با مشتری سوق داد. ریچارد اندرسون، مدیرعامل دلتاْ کارکنان این هواپیمایی را روی نیازهایشان تمرکز کرد. الن مولالی، مدیرعامل فورد، مرزهای بین واحدها را برای بهبود همکاری و کارایی از میان برداشت. دانیل وسلا، مدیرعامل نوارتیس، برای آزادکردن انرژی خلاق، تمرکززدایی کرد. اما در هر مورد، وقتی مدیران از ابزارهایی مانند حق تصمیم، سنجش عملکرد و سیستم‌های پاداش برای پرداختن به چالش‌های کسب‌وکاری خاص خود استفاده می‌کردند، در نتیجه، فرهنگ سازمانی رشد و مسیر جدید را تقویت می‌کرد