By Steven J. Spear

نوشته: استیون اسییر 

ترجمه: مهندس محمدرضا دلجو

شركت‌های بسیاری تلاش كرده‌اند از سیستم تولید معروف تویوتا تقلید كنند، اما هیچ‌كدام موفق نشده‌اند. علت چیست؟ نویسنده مقاله می‌گوید، بخشی بدان دلیل است كه مقلدان در تشخیص اصول زیربنایی سیستم تولید تویوتا مشكل دارند و در عوض، بر ابزارها و اقدامات خاصی متمركز می‌شوند.
این مقاله به بازگویی بخش دیگر داستان می‌پردازد. بر مبنای مقاله پیشین خود در هاروارد بیزنس ریویو، اسپیر چگونگی آموزش اصول سیستم تولید تویوتا به مدیران را در این شركت توضیح می‌دهد. وی به توصیف یكی از نخبگان تازه‌استخدام تویوتا می‌پردازد كه قرار است در مقامی ارشد در یكی از كارخانه‌های تویوتا در امریكا به كار گمارده شود. این داستان مفصل، چهار درس بنیادین برای شركت‌هایی دارد كه در آرزوی آموزش مدیران خود برای به‌كار بستن سیستم تولید تویوتا هستند.
 هیچ جایگزینی برای مشاهده مستقیم وجود ندارد. كاركنان تویوتا تشویق می‌شوند اشكالات را به هنگام وقوع مشاهده كنند (به‌طور مثال، با نشستن كنار ماشینی در خط مونتاژ و در انتظار و مترصد وقوع مشكل در آن).
 تغییرات پیشنهادی همواره باید بر اساسآزمایشسازماندهی شوند. كاركنان فرضیه‌های شفاف و قابل‌آزمودن را در تحلیل خود از كار وارد می‌سازند. این به آن‌ها امكان می‌دهد شكاف میان نتایج پیش‌بینی‌شده و واقعی را بررسی كنند.
 كارگران و مدیران باید به‌طور مرتب در حال آزمودن باشند. تویوتا به كاركنان خود در همه سطوح می‌آموزد به بهبود مستمر از طریق تجربه‌كردن‌های سریع و كوچك (و نه پیچیده و طولانی) دست یابند.
 مدیران باید هدایت‌كننده باشند، نه رفع‌كننده. مدیران تویوتا به‌عنوان تسهیل‌گر، كاركنان را هدایت می‌كنند، اما به آن‌ها نمی‌گویند كجا فرصت‌هایی برای بهبود بیابند.
به‌جای گذراندن دوره‌ای كوتاه از آشنایی و معارفه كه در بسیاری از شركت‌ها برای نامزدهای مدیران برگزار می‌شود، مدیر این داستان، سیستم تولید تویوتا را در مدتی طولانی، با دشواری و به‌صورت عملی فرا می‌گیرد. تویوتا این روش آموزش را در مورد همه كاركنان جدید خود صرف‌نظر از رتبه و وظیفه‌شان اعمال می‌كند.