By Ethan Bernstein/ John Bunch/ Niko Canner/ Michael Lee

نوشته: ایتان برنستاین و جان بانچ و نیکو کانر و مایکل لی

ترجمه: نازنین وارسته 

بیش‌تر ناظرانی که درباره هولاکراسی و دیگر شکل‌های خودمدیریتی نوشته‌اند موضع‌هایی افراطی را انتخاب می‌کنند: یا این محیط‌های کاری «بی‌رییس» و «مسطح» را برای پرورش انعطاف‌پذیری و مشارکت گرامی می‌دارند یا آن‌ها را به‌عنوان آزمایش‌هایی ساده‌لوحانه که روش واقعی انجام کار را نادیده می‌گیرند، محکوم می‌کنند. برای رسیدن به دیدگاهی دقیق‌تر و متوازن‌تر، نویسندگان (با استفاده از مثال‌های از شرکت‌های زاپوس، مورنینگ‌استار و شرکت‌های دیگر) دلیل به‌وجود‌آمدن این ساختار‌ها و چگونگی عملکرد آن‌ها را هم در محیط کار و هم در سطح استراتژی و سیاست‌گذاری شرکتی مورد بررسی قرار ‌می‌دهند. مدل‌های خودسازمانده معمولا دارای سه خصوصیت مشترک هستند: • تیم‌هاْ ساختار اصلی هستند. در بطن آن‌ها، «نقش‌های» مجزا به‌طور گروهی تعریف‌شده و واگذار می‌شوند تا کار انجام شود. • تیم‌هاْ خود را طراحی کرده و بر‌ خود حکومت دارند، در حالی که درون ساختاری بزرگ‌تر قرار ‌دارند. • رهبری به موقعیت بستگی دارد. میان نقش‌ها توزیع می‌شود، نه افرادْ و مسئولیت‌ها با توجه به مناسبت و با تغییر کارْ جابه‌جا می‌شوند. اتخاذ گسترده خودمدیریتی (استفاده از آن برای تعیین کاری که باید انجام شود، کسی که باید آن را انجام دهد و چگونگی پاداش دادن به افراد در سراسر یک شرکت) مشکل بوده و کاری نامعلوم است و نویسندگان معتقدند در بسیاری از محیط‌ها مفید نخواهد بود. اما تحقیقات و تجربه آن‌ها هم‌چنین پیشنهاد می‌دهد عناصری از خودمدیریتی می‌توانند ابزاری ارزشمند برای تمام شرکت‌ها باشند و آن‌ها به وضعیت‌هایی نگاه ‌می‌کنند که در آن‌هاْ تلفیق روش‌های جدید با مدل‌های سنتی عاقلانه است.