By Denise Morrison[1]
زمانی که در سال 2011 مدیرعامل شرکت کمپبل شدم، میزان فروش محصول ما (سوپ) در ایالات‌متحده سقوط کرده بود و چشمه نوآوری ما به‌راستی خشکیده بود. بدتر آن‌که به‌نظر می‌رسید کارکنان ما در باد موفقیت گذشته خوابیده بودند. چگونه می‌توانستیم یک شرکت 145 ساله را وادار به پذیرش تغییر کنیم ؟
ما با مشخص‌کردن چرخش‌هایاثرگذار در اطرافمان شروع کردیم. مشخصات جمعیت‌شناختی و رفتارهای مصرف‌کننده، هم‌سویی مجدد اقتصاد جهانی، انقلاب دیجیتال که به‌شدت صنعت مواد غذایی را متحول کرده بود را به‌طور کامل ارزیابی کردیم. تکامل غذاهای تازه بسته‌بندی‌شده در واکنش به روندهای سلامت و شادابی و گسترش تجارت الکترونیک و سایر مجاری ورای خواروبارفروشی‌ها را مطالعه کردیم. تاکید کردیم باید با تکیه بر گذشته خود، آینده را خلق کنیم، ولی می‌دانستیم تکلیفی دوگانه داریم: تحکیم کسب‌وکار اصلی با مصرف‌کنندگان فعلی و هم‌زمان، گسترش به فضاهای پررشدتر برای جذب مصرف‌کنندگان جدید.
سپس از سیصد رهبر ارشد خود نظرسنجی کردیم تا کشف کنیم چه چیزهایی ممکن است مانع اجرای این استراتژی شود. آن‌ها دو عامل کلیدی گم‌شده در کمپبل را به ما خاطرنشان کردند. اولین آن، تصمیم‌گیری اثربخش بود که خیلی‌ها احساس می‌کردند تاکید زیادی برای رسیدن به وفاق جمعی در آن وجود دارد. (هم‌اینک مدل رهبری خود را به‌روز کرده و «برانگیختن وفاق سازمانی» را با «برانگیختن تصمیم‌گیری» جایگزین کرده‌ایم.) دومین عامل یعنی کمبود جسارت مسئله سخت‌تری بود.