By Bob Frisch

نوشته: باب فریش

ترجمه: فضل اله امینی

آن دسته از تیم‌های رهبری كه نمی‌توانند به اجماع برسند منتظر می‌مانند تا مدیرعامل حرف آخر را بزند و تصمیم نهایی را بگیرد. هم این‌ها گاه از نتیجه‌ تصمیم مدیرعامل سرخورده می‌شوند. فریش این پدیده را عارضه‌ خودكامگی بی‌تقصیر نامیده است. خیلی از شركت‌ها برای رفع این ناهنجاری به تیم‌سازی و تمرین مفاهمه و ارتباط رو می‌آورند. اما بنابه استدلال فریش، این كارها مشكل‌گشا نیست، زیرا اشكال، افراد نیستند بلکه در خود فرایند حل مسئله است. تلاش برای رسیدن به مبنای عقاید فردی در ذات خود مشکل‌ساز است. وقتی تیم‌های رهبری دانستند ریاضیات سیستم رای‌گیری عامل و مقصر اصلی است، آن‌‌گاه بهتر می‌توانند دست از تلف‌كردن وقت با تمرین‌های روانی نامرتبط و بی‌معنا بردارند و به جای آن اقدامات عملی را برگزینند كه برای شكستن و گشودن بن‌بست طراحی می‌شوند.
 كار باید با اذعان به مسئله و شناخت علل آن آغاز شود. وقتی بیش از دو گزینه مطرح باشد، صحنه برای خودكامگی بی‌تقصیر مدیرعامل مهیاست. حتی گزینه‌های دوحالته‌ «بله یا نه» هم مشکل‌ساز می‌شوند، زیرا معمولاً گزینه‌ تلویحی سومی نیز دارند: گزینه‌ «نه این و نه آن».
 وقتی مدیرعامل و تیم رهبری بدانند چرا در تصمیم‌گیری مشكل دارند، آن‌گاه می‌توانند از تكنیك‌های زیر برای كمینه‌سازی این ضعف استفاده كنند: بیان رسا و روشن نتیجه‌ دلخواه، ایجاد طیفی از گزینه برای رسیدن به نتیجه دلخواه، آزمودن «توری‌های حفاظتی» (كه قابل حركت‌دادن و جابه‌جا كردن هستند) و «دیوارها» (كه نمی‌توان آن‌ها را حركت داد)، روكردن زودهنگام پسندها، بیان منافع و مضار هر گزینه، ابداع گزینه‌های دربردارنده‌ بهترین ویژگی‌های گزینه‌های موجود.
تیم‌هایی كه از این قبیل تاكتیك‌ها استفاه می‌كنند باید به دو اصل بنیادی وفادار بمانند. نخست، رایزنی و بررسی‌های آن‌ها محرمانه باشد، زیرا وجود فضای امن برای گفت‌و‌گو باعث می‌شود اعضای تیم در آزادی و آسودگی خیال بحث كنند و تصمیم بگیرند. دوم، به افراد باید فرصت كافی داد تا گزینه‌ها را سبك‌وسنگین کرده و استدلال‌های مخالف را ارزیابی كنند. هم‌سویی واقعی تنها حاصل تحقق این دو اصل است.