By Haig Nalbantian/ Anne Szostak
نوشته: هیگ نعلبندیان و آن زوستاک
ترجمه: دکتر محمدابراهیم محجوب
در اواخر دهه 1990، فلیت‌بانك فهمید آهنگ جایگزینی كاركنان (روند خروج كاركنان موجود و استخدام نیروهای جدید) به‌ویژه در بخش خرده‌بانكداری، تند و شتابنده است. میانگین این روند، سالانه 25 درصد بود، اما در میان گروه‌هایی چون متصدیان باجه‌ها و مسئولان خدمات مشتری به چهل درصد هم می‌رسید.
فلیت‌بانك بر آن شد با به‌كارگیری راهكار نوینی كه گروه مشاوران منابع انسانی مرسر طراحی كرده بودند، دریابد چرا شمار افرادی كه كار خود را ترك می‌كنند، زیاد است و چاره چیست. با واكاوی اطلاعات دریافتی از واحدهای منابع انسانی، تامین سرمایه، عملیات و فروش درباره رفتار كاركنان و بررسی عوامل موثر بر آن، از جمله جایگاه سازمانی، وضع بازار كار، میزان دست‌مزد و پاداش، پژوهشی فراگیر آغاز شد.
این واكاوی (از گفته خود كاركنان كه بگذریم) نشان داد كم‌تر كسی صرفاً به‌خاطر دست‌مزد بالاتر به سراغ كاری جدید می‌رود. در بیش‌تر موارد انگیزه افراد از ترك سازمان، گسترش میدان تجربه است تا در بازار كار خواستاران زیادتری داشته باشند. از این گذشته، این واكاوی نشان داد آهنگ تند جایگزینی در سازمان با ادغام‌‌های پی‌درپی بانك نسبت دارد. بارها ادغام و تملك موجب حذف كارهای موازی و منتظرخدمت‌كردن شماری از كاركنان شده و این نیز آهنگ استعفا را شدت بخشیده بود، چه، مانده‌ها نیز شغل خود را در خطر می‌دیدند.
شاید در نگاه نخست افزایش دست‌مزد كاركنان مانده آسان‌ترین راه‌حل این مشكل باشد، اما فلیت‌بانك دریافت ایجاد فرصت برای پرورش حرفه‌ای كاركنان، ارزان‌تر و موثرتر است. در نتیجه، ماندگاری كسانی كه به‌طور عمودی یا حتی افقی در سازمان جابه‌جا شدند، بیش‌تر شد و بدین ترتیب، فلیت‌بانك توانست جلوی فرار افراد كارامد را بگیرد. هزینه این فرایند گزاف نبود، اما در پایان میلیون‌ها دلار به سود بانك تمام شد.