By Maury A. Peiperl

نوشته: موری پای پری

ترجمه: دکتر سید مهدی الوانی

در دهه گذشته، بازخورد360 درجه‌اي، مديريت عملكرد را دگرگون ساخته است. اما يكي از اجزاء آن (يعني ارزشيابي همكار از همكار) دائماً مديران را دچار مشكل ساخته، موجب تشديد بوروكراسي گرديده، تنش‌‌هاي سياسي را افزايش داده و سبب صرف وقت زيادي شده است.

طي ده سال، موري پاي‌پرل بازخورد 360 درجه‌اي را مورد مطالعه‌ قرار داده و پرسش‌هايي را در زمينه آن مطرح كرده است: تحت چه شرايطي ارزشيابي همكار از همكار موجب بهبود عملكرد مي‌شود؟ چرا اين نوع ارزشيابي در برخي موارد خوب عمل مي‌كند و در برخي ديگر شكست مي‌خورد؟ و مديران چگونه مي‌توانند اين برنامه‌‌ها اجرا نمايند تا اضطراب كمتري در كاركنان ايجاد كرده و بهره‌وري بيشتري را براي سازمان به وجود آورند؟

پاي‌پرل چهار پارادوكس را كه به همراه ارزشيابي همكار از همكار ايجاد مي‌گردند، مورد بحث قرار مي‌دهد:

·      در پارادوكس نقش‌ها، همكاران با تردستي مي‌كوشند، هم همكار و هم داور باشند.

·      پارادوكس عملكرد گروهي ره جستن ميان ارزيابي عملكرد فردي و عملكرد گروهي است، زيرا در عمل بسياري از كارها امروزه به وسيله گروهها انجام مي‌گيرند.

·      پارادوكس سنجش كه به دليل سيستم‌هاي درجه‌بندي ساده و مستقيم به وجود مي‌آيد، ممكن است در ابتدا اين طور به نظر آيد كه ارزشيابي مطلوبي را نتيجه مي‌دهد، اما اين طور نيست. بازخوردهاي اختصاصي و كيفي، اگر چه زمان‌بر بوده و دشوارترند، اما در بهبود عملكرد ياري‌دهنده‌تر هستند.

·      در طول ارزيابي‌ها اغلب افراد تقريباً به طور كامل به نتايج پاداشي ارزشيابي توجه مي‌كنند و بازخوردهاي سازنده حاصل از ارزشيابي همكار از همكار را ناديده مي‌گيرند. نكته ظريف موضوع در اين است كه دقيقاً بازخوردي ناديده گرفته مي‌شود كه مي‌تواند به بهبود عملكرد كمك كند. بدين ترتيب، پارادوكس پاداشها و مزايا به وجود مي‌آيد.

اين پارادوكس‌‌ها راه‌حل‌هاي دقيق و قطعي ندارند، بلكه مديراني كه آنها را درك مي‌كنند مي‌توانند ارزشيابي همكار از همكار را به گونه‌اي به كار برند كه به بهبود سازمان منجر گردد.