By Jon Meliones
ترجمه: فاطمه اعتضادی
در سال 1996، بيمارستان كودكان دوكDuke Children’s Hospital دچار مشكلي جدي شد. يازده ميليون دلار ضرر ساليانه، سهامداران آن را بر آن داشت تا خود را كنار بكشند. در نتيجه، تعدادي از مراقبين حس كردند كه كيفيت مراقبت مخدوش شده است. والدين مرتب شكايت مي‌كردند و پرسنلي كه دست از كار كشيده بودند، بيمارستان را ترك مي‌كردند.
در اين مقاله، دكتر جان ملي‌يونز،Jon Meliones مدير بيمارستان كودكان دوك به طور دقيق چگونگي تحول بيمارستان خود را كه با بدهي اداره مي‌شد، به يك بيمارستان پويا و سودآور، توضيح مي‌دهد. او دريافت كه مشكل اين بود كه هر يك از گروه‌ها در بيمارستان، تنها بر روي مسايل خود متمركز بودند. دكترها و پرستاران مي‌خواستند بيماران خود را در سلامتي نگهدارند و نمي‌خواستند راجع به هزينه فكر كنند. در عوض، متوليان بيمارستان تمام توجه خود را معطوف كنترل افزايش سرسام‌آور هزينه‌هاي درمان نموده بودند. براي سر پا نگهداشتن بيمارستان، پزشكان، پرستاران و متوليان بايد همه با هم كار كنند.
با گوش‌دادن به صحبت‌هاي پرسنل، تبديل صدها صفحه مطالب گيج‌كننده به مجموعه‌اي از اطلاعات سودمند، اتخاذ يك رويكرد جديد در كار تيمي و استفاده از روش كارت امتياز متوازن، ملي‌يونز و همكاران او توانستند بيمارستان را نجات دهند. توسعه و اجراي رويكرد كارت امتياز متوازن، چندان آسان نبود. اينكار مستلزم معرفي يك پروژه راهنما، تغيير ساختار، از بالا به پايين، توسعه يك سيستم اطلاعاتي سفارشي و برنامه‌ريزي مجدد و نظام‌مند كار بود. ليكن تلاش آنها ثمر داد. نرخ ميزان رضايت مشتري به 18 درصد افزايش يافت. بهبود روشهاي كاري داخلي، ميانگين مدت نگهداري بيماران در بيمارستان را به 21 درصد كاهش داد. در حاليكه نرخ مراجعه مجدد نيز از 7 درصد به 3 درصد كاهش يافت. هزينه هر بيمار نيز تقريباً 5 هزار دلار كاهش يافت. بيمارستان كودكان دوك به اين ترتيب توانست سود چهار ميليون دلاري را در سال 2000 ثبت نمايد.
خواندن اين گزارش براي هر مدير اجرايي كه در پي جان بخشيدن به يك سازمان در حال نابودي است، يك ضرورت است.