By Nadim F. Matta/ Ronald

نوشته: نديم متاع و رونالد اشكناس

ترجمه: دكتر محمدابراهيم محجوب

پروژه های بزرگ با آهنگی شگفت آور (بنا به برخی برآوردها، نیمی از اوقات) شکست می خورند. دشوار نیست بفهمیم چرا. پروژه های دراز مدت و پیچیده بنا به سنت با اجرای جریانی از کارهای تیمی موازی اجرا می شوند. اگر مدیران نتوانند وقایع نهفته در فضای بین این جریان های موازی را پیش بینی کنند، نمی توان به هم گرایی موفق آن ها در پایان کار چندان دل بست.
به یک پروژه ی "مدیریت ارتباط با مشتری" توجه کنید. معمول است یک تیم، مشتری پژوهی کند، تیم دیگر نرم افزار را برگزیند، تیم سوم برنامه های آموزشی را طراحی کند و الی آخر. اما در پایان کار ای بسا فروشندگان بنگاه از وارد کردن اطلاعات در سیستم سر باز زنند، چون دلیل این کار را نمی دانند. به راستی بسیاری از پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری در بنگاه های بزرگ، به همین بی راهه افتاده اند.
آشکار سازی مشکلات پیش بینی نشده (در حالی که اجرای پروژه در جریان است) راه دارد. رمز کار این است که چند مینی پروژه یا "ابتکارهای ضربتی" به طرح کلان پروژه تزریق شود، به ترتیبی که هدف هریک از مینی پروژه ها نسخه ی مینیاتور کلان هدف پروژه باشد. در پروژه ی مدیریت ارتباط با مشتری، می توان یک تیم خاص را مامور افزایش 25 درصدی فروش یک گروه از فروشندگان در یک منطقه ی خاص طرف مدت چهار ماه کرد. برای رسیدن به این هدف، هم وندان (اعضای) تیم باید برشی از یکایک جریان های کاری افقی انجام دهند. لذا آنان تنها ظرف همین چهار ماه، از سرپیچی فروشندگان و چه بسا مشکلات پیش بینی نشده ی دیگر (مثلا نیاز به شیوه ای برای تقسیم کمیسیون فروش گروهی) پرده برخواهند گرفت.
بانک جهانی برای جلوگیری از انحراف یک طرح فراگیر شانزده ساله و دست یابی (سال ها پیش از موعد) به نتایج ملموس، ابتکارات ضربتی را در سطحی گسترده به کار گرفته است. نویسندگان با نگاهی به ژرفنای این پروزه و پروژه های دیگر، دلایل موثر بودن این شیوه را تشریح می کنند و نشان می دهند چگونه می توان اجرای این ابتکارات را هم پای فعالیت های سنتی پروژه مدیریت کرد.