By Jeffrey Cohn/Jon Katzenbach/Vus Valk
نوشته: جفری کوئن، یان جاتزنباخ و واس والک
ترجمه: عاطفه پاشازاده
بسیاری معتقدند نوآوری پایدار برای موفقیت بلندمدت شرکت ضروری است. اما نوآوران واقعی اندک هستند: آن‌ها مهارت تحلیلی خوبی دارند، هرگز به وضع موجود قانع نیستند و می‌توانند راه‌حل‌هایی را شناسایی کنند که نظر مدیران ارشد را به خود جلب می‌کنند. آن‌ها هوش اجتماعی دارند و می‌توانند گروهی متنوع را متحد سازند. آن‌ها ترغیب‌کننده و اغواگر هستند.
کاربرد رویه‌های درست مدیریت نخبگان می‌تواند به شناسایی نوآوران بالقوه کمک کند. برای مثال، رویترز با داوطلبان، مصاحبه حضوری می‌کند و سناریوهای واقعی و پیچیده‌ای به آن‌ها می‌دهد تا برای هر سناریو تصمیمی گرفته و از تصمیم خود دفاع کنند، اطلاعات جدید را بگنجانند و ایده خود را بقبولانند. استاروود و مک‌دونالد از نوآوران آینده می‌خواهند هدایت تیم‌های فراکارکردی را به‌عهده گیرند و ایده‌های نویدبخشی پرورش داده و سپس این ایده‌ها را به مدیریت ارشد معرفی کنند. یک شرکت جهانی محصولات صنعتی در انگلستان، نوآوران را مدتی در بخش فروش به کار می‌گمارد.
تربیت نوآوران شگفتی‌ساز نیازمند مربی‌گری و شبکه همتایان است. مربیان درباره انگیزه‌ها، اهداف، ذهنیت و محدودیت‌های بودجه مدیران مختلف به نوآوران آموزش می‌دهند. برای مثال، مدیرعامل آل‌ا‌ستیت خود مسئولیت تربیت و حمایت از مربیان را به‌عهده دارد و به این ترتیب، اهمیت برنامه را خاطرنشان می‌کند. شبکه‌های همتایان نیز نوعی حس هم‌بستگی به‌وجود آورده و محیط مناسبی برای مبادله ایده‌های جدید، نشر اطلاعات و نویدبخشی خلق می‌کنند.
شرکت‌های پیش‌رو در تربیت نوآوران، اغلب آن‌ها را از پست‌های اجرایی درآمدزا بیرون آورده و در محور تشکیلات سازمان جای می‌دهند تا «قطب نوآوری» تشکیل دهند و آسان‌تر به افراد متنفذ دسترسی یابند و استقلال و مسئولیت‌های شغلی بیش‌تری داشته باشند.
چنین اقداماتی باعث گشاده‌رویی شرکت‌ها نسبت به ایده‌های جدید شده و آن‌ها را آماده واکنش چابک نسبت به نوآوری‌های بیرونی می‌سازند.