By Gary L. Neilson/ Bruce A. Pasternack/ Karen E. Van Nuys
نوشته: گری نيلسون, بروس پاسترناک و کارن فن‌نايز
ترجمه: عاطفه پاشازاده
سازمان‌های مهاجم‌منفعل مکانی دوستانه برای کار و فعالیت هستند: افراد صمیمی هستند, تعارض اندک و دست‌یابی به توافق آسان است. اما در نهایت، حتی بهترین پیشنهادها نیز جلب توجه نمی‌کنند. هیچ شرکتی نمی‌تواند چنین به قهقرا برود، در حالی که به‌ظاهر همه‌چیز خوب پیش می‌رود.
کارکنان این شرکت‌ها ضرورتاً مهاجم‌منفعل نیستند، بلکه اغلب افراد خوش‌نیتی هستند که قربانی خط‌مشی‌ها و فرایندهای معیوب شده‌اند. معمولاً تلاش‌های خیالی, ضعیف یا بی‌ذوق شرکت نسبت به تمرکززدایی موجب افزایش سطوح مدیریتی می‌شود که مبهم‌ترشدن اختیار تصمیم‌گیری را به‌دنبال دارد. در نتیجه، بعضی مدیران بی‌میلی نشان می‌دهند و بعضی دیگر مسئولیت تصمیمات را به‌عهده نمی‌گیرند و همکاران را به انتقاد یا بی‌اثركردن تصمیمات ترغیب می‌کنند.
در چنین سازمان‌هایی اطلاعات آزادانه جریان ندارند و كاركنان تاثیر اقدامات خود بر عمل‌كرد شركت را درك نمی‌كنند. در این حالت، مدیران هم نمی‌توانند به‌درستی ارزش كاركنان برای سازمان را ارزیابی كنند. اهمال در انطباق پاداش‌ها با عمل‌كردها موجب جلوگیری از ابتكار می‌شود و كاركنان هم فقط تا حد حفظ موقعیت خود تلاش و كار می‌كنند.
خلاصی از این الگو دشوار است. نادیده‌گرفتن مزمن ابتكارعمل‌ها، افراد سازمان را بدگمان می‌کند. اغلب بهترین راهکار ورود یک غریبه است تا نشان دهد این‌بار همه‌چیز متفاوت است. او هم‌زمان باید با همه موانع برخورد کند: اختیارات تصمیم‌گیری را تعریف کند, بر اجرای آن‌ها نظارت كند و در ازای تبادل اطلاعات و ارزش‌افزایی (و نه سیاسی‌كاری‌ها) به کارکنان پاداش دهد. اگر این قدم‌ها برداشته نشوند، دیری نمی‌پاید عناصر بیماری‌زای سازمان مهاجم‌منفعل سایر بخش‌های سالم را آلوده کرده و شرکت را به سمت رکود اقتصادی سوق می‌دهند