By Kasra Ferdows/ Michael A. Lewis/ Jose A.D Machuca

نوشته: کسرا فردوس و مایکل لوییس و خوزه ماچوکا

ترجمه: غلامحسین خانقایی

آیا مایل هستید یك كامیون نیمه‌پر را به سرتاسر اروپا بفرستید یا محموله‌های پوشاك خود را هفته‌ای دوبار به ژاپن حمل كنید؟ آیا حاضرید اقلام فروش‌نرفته در عرض دو هفته را از فروشگاه‌هایتان جمع‌آوری كنید؟ آیا حاضرید كارخانه‌هایتان فقط با یك شیفت كار كنند؟ اصلاً به نظر شما چنین عملكردی دخلی به گردش كارامد یك زنجیره تامین دارد؟

برای شركت اسپانیایی تولید پوشاك زارا پاسخ به‌ این پرسش‌ مثبت است. نه به‌خاطر این‌كه هر یك از این تاكتیك‌ها به‌خودی‌خود موثر هستند، بلكه به ‌این علت كه ‌این‌ها بخشی از یك رویكرد كلی هستند كه به جای تمركز بر اجزای منفرد یك زنجیره تامین، كل آن زنجیره را مطلوب می‌سازد. زارا در اجرای این فرایند قسمت اعظم خرد و بینش متعارف را ‌در مورد چگونگی اداره زنجیره‌های تامین زیر پا می‌گذارد.

این شركت برخلاف تعداد زیادی از هم‌قطارانش كه با سرعت به سوی برون‌تامینی پیش می‌روند، تقریباً نیمی از محصولاتش را در خود تولید می‌كند. به جای این‌كه كارخانه‌هایش را به بیشینه‌سازی تولید وادار كند، سرمایه خود را صرف ایجاد ظرفیت اضافی می‌كند و به‌جای دنبال‌كردن صرفه‌جویی‌های مقیاس، به تولید و توزیع محصولات در مقادیر كوچكی می‌پردازد و به جای استفاده از شركای بیرونی، همه فعالیت‌های طراحی، انبارش، توزیع و تداركات را خود انجام می‌دهد.

نتیجه ‌این‌كارها یك زنجیره تامین فوق‌العاده پاسخگوست كه به‌نحو ماهرانه‌ای سازگار و منطبق با مدل كسب‌وكاری زارا ساخته و پرداخته شده است. زارا قادر است ظرف فقط پانزده روز یك لباس جدید را طراحی و تولید كرده و بین بیش از ششصد فروشگاه خود در سطح جهان توزیع كند. به‌این‌ترتیب، در فروشگاه‌های زارا مشتریان می‌توانند همواره محصولات جدیدی (منتها در تعداد اندك) پیدا كنند. مشتریان همواره احساس می‌كنند اگر دیر بجنبند ممكن است لباس دلخواه خود را از دست دهند: «این پیراهن سبز به من می‌آید، اگر الان نخرم، ممكن است دیگر گیرم نیاید.» این احساس فوریت از طرف مشتریان به حاشیه‌های سود بالا و رشد مداوم سالیانه بیست درصدی زارا آن‌هم در شرایط اقتصادی نامناسب تبدیل شده است.