By Jefferey k.liker/ Thomas Y.Choi

نوشته: جفري لايكر و توماس چويي

ترجمه: عاطفه پاشازاده

كسب‌و‌كارهای بسیاری برای كاهش هزینه، بهبود كیفیت و توسعه سریع‌تر نوآوری به تامین‌كنندگان خود چشم دوخته‌اند. كارشناسان متفق‌القول هستند شركت‌های امریكایی نیز باید مانند رقبای ژاپنی خود كِیرتسو ویژه تامین‌كننده بسازند. (كِیرتسو، شبكه متشكل از تامین‌كنندگانی است كه به‌همراه شركت‌های مادر خود، آموزش دیده، بهبود یافته و پیشرفت می‌كنند.)

اما همان‌طور كه سوابق نشان می‌دهند، حرف آن از عمل ساده‌تر است. بعضی شركت‌های امریكایی زنجیره‌های تامینی ایجاد كردند كه به‌ظاهر شبیه شبكه‌های رقبای ژاپنی بود، ولی در عمل، ماهیت رابطه خود با تامین‌كنندگان را تغییر ندادند. در نتیجه، رابطه تولیدكنندگان امریكایی و تامین‌كنندگانشان به پایین‌ترین حد در دهه‌های اخیر رسید.

در گزارش‌های مربوط به افول كِیرتسو گزافه‌گویی شده است. الگوی ژاپنی مشاركت تامین‌كننده هنوز هم در امریكای‌شمالی و هم در ژاپن پویا و كاراست. در ده سال اخیر، تویوتا و هوندا، مشاركت‌های موفقی با بعضی از همان تامین‌كنندگانی كه رابطه خوبی با سه غول بزرگ خودروسازی دیترویت ندارند و نیز در كانادا، ایالات‌متحده و مكزیك، شبكه‌های كارامد كِیرتسو به‌وجود آوردند.

سوال این است كه هوندا و تویوتا چه‌طور عمل كرده‌اند؟ نویسندگان كه به مدت بیش از بیست سال به مطالعه صنایع خودروسازی امریكا و ژاپن پرداخته‌اند، به این نتیجه رسیده‌اند كه تویوتا و هوندا با پیمودن شش گام رابطه بهتری با تامین‌كنندگان ایجاد می‌كنند: اول، با نحوه فعالیت تامین‌كننده خود آشنا می‌شوند. دوم، رقابت تامین‌كنندگان را به فرصت تبدیل می‌كنند. سوم، از نزدیك بر تامین‌كنندگان خود نظارت دارند. چهارم، قابلیت‌های تامین‌كنندگان را توسعه می‌دهند. پنجم، اطلاعات را به‌صورت جامع، ولی انتخابی سهیم می‌شوند. ششم، به تامین‌كنندگان در بهبود مستمر فرایند كمك می‌كنند.