By Jeffrey M. Cohn/ Rakesh Khurana/ Laura Reeves
نوشته: جفری کان و راکش خورانا و لورا رییوز
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
به‌طور سنتی، هیات‌مدیره‌ها برنامه‌ریزی و توسعه رهبری را تا حد زیادی به مدیران عامل و واحدهای منابع‌انسانی خود واگذار كرده‌اند: در درجه اول چون متوجه نمی‌شوند نبود توسعه رهبری در شركت‌های آن‌ها، تهدیدهایی مشابه اشتباهات فاحش حسابداری یا درآمدهای بربادرفته به‌بار می‌آورد.
نویسندگان مقاله می‌گویند این دیدگاهی كوته‌بینانه است. شركت‌هایی كه هیات‌مدیره‌ها و مدیران ارشد آن‌ها در اولویت‌بندی برنامه‌ریزی جانشینی و توسعه رهبری ناموفق هستند، فرسایش مداوم نیروهای مستعد را تجربه می‌كنند و زمانی كه باید خود را با آشوب‌های گریزناپذیر تطبیق دهند، بسیار آسیب‌پذیر می‌شوند. به‌طور مثال، به هنگام تلفیق یك شركت خریداری‌شده با سبك اجرایی و فرهنگ متفاوت یا آزمودن مجدد فرضیات اصلی عملیات یا زمانی كه رقیبی با ساختار هزینه‌ای كم‌بارتر پا به میدان رقابت می‌گذارد. شركت‌هایی كه برای ساختن نقاط قوت قابل استناد خود بر نظام‌های خود متمركز نشده‌اند، به احتمال زیاد در این شرایط تصمیمات اشتباهی اتخاذ خواهند كرد.
بر اساس تحقیقات خود در چند سال گذشته روی شركت‌هایی در صنایع مختلف، نویسندگان توضیح می‌دهند چه چیزی به‌وجودآورنده یك برنامه توسعه رهبری موفق است. آن‌ها بیان می‌كنند كه چگونه تعدادی از شركت‌های آینده‌نگر (به‌خصوص تایسون‌فودز، استارباكس و ملون‌فایننشیال) برنامه‌های هوشمندانه و یك‌پارچه‌ای را در زمینه توسعه استعدادها، اجرا می‌كنند.
نویسندگان مقاله می‌گویند، یك برنامه توسعه رهبری نباید از فعالیت‌های موقت و مجزا از هم تشكیل شده باشد كه توسط واحد منابع‌انسانی هماهنگ شده است. فرایند توسعه رهبری یك شركت باید با اولویت‌های راهبردی آن هم‌خوانی داشته باشد. مدیران ارشد، از رده هیات‌مدیره به پایین، باید به‌طور جدی در یافتن و پرورش استعدادها درگیر شوند و مدیران صف باید مورد ارزشیابی قرار گیرند و مشخصاً به‌خاطر سهمشان در تلاش‌های گسترده سازمان ارتقا یابند. باید به واحد منابع‌انسانی اجازه داده شود ابزارهای توسعه را به‌وجود آورد و استفاده از آن‌ها را تسهیل كند، اما واحدهای كسب‌وكاری باید مسئولیت فعالیت‌های توسعه را به‌عهده گیرند و هیات‌مدیره باید در نهایت بر كل سیستم نظارت داشته باشد.