By Chan Kim/ Renee Mauborgane
نوشته: چان کیم و رنه مابورنه
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
زمانی كه ویلیام براتون در سال 1994 به عنوان مامور عالی‌رتبه پلیس نیویورك منصوب شد، تعارض‌های منطقه‌ای بر سر حوزه قضایی و تامین بودجه رایج و جرایم، خارج از كنترل بودند. اما در طول كمتر از دو سال و بدون هیچ‌‌گونه افزایش بودجه، براتون، نیویورك را به امن‌ترین شهر بزرگ امریكا تبدیل كرد. اداره پلیس نیویورك، فقط آخرین مورد از دست‌كم پنج موسسه انتظامی بود كه براتون در آنها تغییر اساسی ایجاد كرده بود. در هر مورد، علی‌رغم محدودیت منابع، كاركنانی بدون انگیزه، مخالفت نیروهای ذینفع قدرتمند و سازمانی كه سخت دل‌بسته وضع موجود بود، او در زمانی كمتر از انتظار، در این كار موفق شد.
تغییرات اساسی كه براتون انجام داد، نشان‌دهنده آن چیزی است كه نویسندگان مقاله «رهبری موج‌ساز» می‌نامند. نظریه موج‌سازی بر این بینش متكی است كه در هر سازمانی، اگر باورها و نیروی توده عظیمی از كاركنان، حركت همه‌گیری را به سوی یك ایده آغاز كند، تغییرات بنیادی می‌تواند به‌سرعت روی دهد.
براتون تلاش خود را با غلبه بر موانع شناختی آغاز می‌كند كه سد راه شناسایی نیاز به تغییر در سازمان‌ها است. او این كار را با رودررو قرار دادن مدیران با مشكلات اجرایی انجام می‌دهد. سپس، مسائل مربوط به محدودیت‌های بودجه، كاركنان و تجهیزات را با متمركز كردن منابع بر زمینه‌هایی كه بیشتر نیازمند تغییر هستند و بیشترین بازده را دارند، حل‌وفصل می‌كند.
در همین فاصله، مشكل انگیزشی را با مشخص كردن افراد اصلی تاثیرگذار حل می‌كند. آنها افرادی هستند كه به‌واسطه ارتباطات خود با سازمان یا توانایی‌های مجاب‌گرانه‌شان، از قدرت بیش از اندازه‌ای برخوردارند. سرانجام، او مقاومت مخالفان قدرتمند را از بین می‌برد.
همه مدیران عامل، برخوردار از شخصیت بیل براتون نیستند، اما موفقیت‌های او به دلایلی بیش از شخصیتش بستگی دارد. او بر روشی كاملاً باثبات تكیه دارد كه هر مدیری در جستجوی ایجاد تغییر اساسی در سازمان خود، برای غلبه بر نیروهای رخوت‌زا و رسیدن به نقطه موج‌سازی می‌تواند از آن استفاده كند.