By Cynthia A. Montgomery
نوشته: سینتیا مونتگمری
ترجمه: دکتر محمدابراهیم محجوب
در دهه‌های اخیر، الهام‌هایی از اقتصاد به مطالعه استراتژی معنا، هویت و شاهد بخشیده است. مشاوران استراتژی، مجهز به چهارچوب‌ها و تكنیك‌ها، قدم پیش نهاده‌اند تا به مدیران در تجزیه‌وتحلیل صنعت و جایگاه شركت‌های خود برای كسب مزیت رقابتی یاری رسانند. استراتژی، تبدیل به مسئله‌ای شده است كه باید برایش راه‌حلی پیدا كرد.
اما مونتگمری، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد می‌گوید، منافع این رویكرد دقیق، عوارضی را هم به‌دنبال دارد: استراتژی از روح مقصدگرایی سازمان دور افتاده و تا حد برنامهای برای یك بازی رقابتی پایین آمده و نقش مدیرعامل بهعنوان پرچمدار و سرداور كمرنگ شده است. نیز تاكید گزاف بر ایجاد برتری رقابتی ماندگار، این حقیقت را كه استراتژی باید در گذر زمان ابزاری پویا برای جهت‌دادن به شكوفایی بنگاه باشد به سایه كشانده است.
برای بسیاری از شركت‌ها، راهنمایی هوشمندانه مستلزم حسی روشن از قصد و از چیزی است كه شركت را به‌راستی متمایز می‌سازد. مونتگمری می‌گوید، مقصد هم محدودیتی برای فعالیت و هم راهنمایی برای رفتار است. خلاقیت و بینش، عواملی كلیدی برای ایجاد مقصد سازمانی انگیزاننده هستند و تجزیه‌وتحلیل به‌تنهایی هیچ‌گاه كفایت نمی‌كند.
همان‌گونه كه مدیرعامل (یا به عبارت بهتر، استراتژیست كل) مقصد را به عمل ترجمه می‌كند، باید پذیرای هر گونه تغییر لازم در استراتژی باشد. لو گستنر، این كار را در دهه 1990 صورت داد. در آن زمان وی تصمیم گرفت آی.بی.ام باید بر كاربرد تكنولوژی به جای ابداع آن متمركز شود. استیو جابز هم همین كار را برای اپل كرد. وی اپل را از ضعف در اجرای استراتژی رهانید و شركت را به عرصه كسب‌وكارهای جذاب كشاند.
پاسداری همه‌روزه از استراتژی، بزرگ‌ترین فرصت مدیرعامل برای شكل‌دادن به سازمان و جان به‌در بردن از رقابت است.