كساني ‌كه در هر سطحي از قدرت و اختيار هستند (رهبران و مديران سازمان‌ها) براي رويارويي با اين بحران ديرپا، به‌جاي چمباتمه‌زدن و تكيه بر دانسته‌هاي پيشين، بايد به اقدام‌هايي رو آورند كه نويسندگان اين مقاله «رهبري سازگار» عنوان داده‌اند. درست است ‌كه آن‌ها بايد عوامل زيربنايي بحران را برطرف کنند، ولي هم‌زمان بايستي به دگرگوني‌هايي تن دهند كه سازمان را به بزرگراه شكوفايي پس از بحران رهنمون شود.

 رهبري سازگار را بايد از گونه هنرهاي استوار بر تجربه و بديهه‌پردازي به‌حساب آورد كه نيازمند اقدام‌هاي نو و بي‌سابقه است. نمونه‌اش كاري است‌كه جولي گيلبرت در شركت بِست‌باي انجام داد و با فایق‌آمدن بر مقاومت‌هاي درون‌سازماني، استراتژي شركت را هم‌خوان با نياز بانوان مشتري تغيير داد. رهبري سازگار اقداماتش را به‌منظور رويارويي با چالش‌هاي امروز و فراهم ساختن زمينه شكوفايي و رشد فردا طرح و اجرا مي‌کند. اين‌گونه رهبران به استقبال بي‌ثباتي و برهم‌خوردن توازن سنتي مي‌روند و شرايط توفاني پيش‌آمده را به چشم يك فرصت در راه افزايش ظرفيت‌هاي تازه در مناطق حساس سازمان نگريسته و از آن بهره مي‌گيرند. این همان كاري‌ است كه پل لِوي در بازسازي و نجات مركز پزشكي ديكونِس انجام داد. دست‌آخر نيز، رهبري سازگار به سياستي رو مي‌آورد كه اگون زِندِردر شركت پژوهش مديريت نيروي انساني خودش به‌كار بست و به كشف و احياي مهارت‌هاي رهبري موجود در لايه‌هاي زيرين و پنهان سازمان دست زد. او با تشخيص و تقويت ارتباطات ميان افراد، همگي را در فرايند مشكل‌گشايي شريك کرد.