By Jane E. Dutton / Peter J. Frost / Monica C. Worline / Jacoba M. Liluis / Jason M. Kanov
نوشته: جِين داتون، پيتر فراست، مونيكا ورلاين، جاكوبا ليليوس و جيسون كانوف
ترجمه: دکتر مریم شریفیان ثانی
هر از گاهی، رویدادی مصیبت‌بار ما را به چالشی فرا می‌خواند كه نمی‌توانیم به راحتی از عهده آن برآییم. آنچه كه به‌سرعت به ذهن متبادر می‌گردد، حملات تروریستی سپتامبر گذشته است، اما مدیران و كاركنان آنها، در سایر زمان‌ها نیز با بحران‌هایی روبرو می‌شوند. رویدادهای اندوه‌بار می‌تواند در سطح فردی رخ دهد (زمانی كه یكی از كاركنان به سرطان مبتلا می‌شود یا عضوی از خانوادة خود را به علت بیماری غیرمنتظره‌ای از دست می‌دهد) یا در مقیاسی وسیع‌تر به وقوع بپیوندد (هنگامی كه فاجعه‌ای طبیعی بخشی از یك شهر را كاملاً ویران می‌سازد و صدها كشته، زخمی و بی‌خانمان بر جای می‌گذارد). چنین وقایعی نه تتها موجب درد و رنج غیر قابل توصیفی برای آسیب‌دیدگان مستقیم این رویدادها می‌شود، بلكه كسانی را كه شاهد مصیبت همكاران، دوستان و حتی افراد كاملاً ناشناسِ آسیب دیده از این حوادث هستند را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد. این رنج و اندوه بر محیط كار سایه می‌افكند.
در چنین مواقعی كه افراد به دنبال هدف و معنا و دلیلی برای امید بستن به آینده هستند، كتاب‌های قواعد مدیریت كمكی نمی‌‌كنند. با این وجود، كارهایی هست كه به هنگام اندوه و سردرگمی جمعی از عهدة مدیران بر می‌آید. با توجه به ماهیت جایگاه و موقعیت خود می‌توانید با نشان دادن همدردی شخصی و عكس‌العملی دلسوزانه در سرتاسر سازمان، به افراد و شركت‌ها كمك كنید تا التیام یابند. پژوهش ما در دانشگاه میشیگان و آزمایشگاه همدردی CompassionLab دانشگاه بریتیش كلمبیا British Columbia نشان داده است كه اگر چه توانایی ابراز همدردی در همة انسان‌ها وجود دارد، اما بعضی سازمان‌ها آن را سركوب می‌كنند، در حالی كه سازمان‌هایی هم هستند كه محیطی را به وجود می‌آورند كه نه تنها در آن همدردی ابراز می‌شود، بلكه منتشر نیز می‌گردد. (برای اطلاع بیشتر در مورد پژوهش ما، به توضیحات مطلب جانبی، تحت عنوانی «تاریخچه مختصری از آزمایشگاه همدردی.» مراجعه شود.)
ورای دلایل آشكار و الزام‌آور انسان‌دوستی، به چه دلیل همدردی سازمانی اهمیت دارد؟ ابراز همدردی در محیط كار، نه فقط از رنج و اندوه اولیه افرادی كه به طور مستقیم تحت تاثیر ضربة عاطفی قرار گرفته‌اند، می‌كاهد، بلكه آنها را قادر می‌سازد تا سریع‌تر و مؤثرتر بتوانند از پس رویارویی با ضربه‌هایی آینده برآیند و این همدردی، احساس تعلق آنها را به همكارانشان و در نتیجه به خود سازمان افزایش می‌دهد.
تاثیر این رفتار توام با همدردی، برای كسانی كه شاهد آن هستند و یا در این رفتارها مشاركت دارند نیز به همان اندازه قابل توجه است، رفتارهای دلجویانة افراد به بهبود حالت روحی خود آنها و احساس تعلقشان به سازمان نیز كمك می‌كند. در واقع، ما به این نتیجه رسیده‌ایم كه توانایی یك رهبر برای نشان دادن واكنش دلسوزانه در كل سازمان، به طور مستقیم بر توانایی سازمان برای حفظ عملكرد بالا به هنگام بروز دشواری‌ها اثر می‌گذارد. این توانایی، ظرفیت یك شركت را برای بهبود آلام، یادگیری، تغییرپذیری و سرآمد بودن تقویت می‌كند.
اقداماتی را كه رهبران برای تقویت و تسهیل همدردی سازمانی در مواقع بروز ضربه‌های عاطفی می‌توانند انجام دهند، در صفحات بعدی توضیح خواهیم داد. قبل از اینكه این كار را آغاز كنیم، لازم به یادآوری است كه بعضی از مثال‌های ما از رویدادهای یازده سپتامبر 2001 گرفته شده است، زیرا عمق و وسعت اندوه ناشی از این وقایع، در تاریخ كسب‌وكار بی‌سابقه بود و به جهت ماهیت عمومی آن رویدادها، مواردی را كه مطرح می‌شود به مخاطبین زیادی مرتبط می‌سازد. با این وجود، بروز رنج و اندوه در محیط كار، خیلی قبل از سپتامبر گذشته هم به وقوع پیوسته و تا زمانی كه انسان‌ها به كسب‌وكار مشغولند، ضربه‌های عاطفی فردی و گروهی كه روال عادی زندگی روزانه افراد را دچار آشفتگی و وقفه می‌سازد، همچنان ادامه خواهد داشت.